送別杰克·韋爾奇：“全球第一CEO”留給世界的管理學(xué)遺產(chǎn)
時(shí)間：2020-03-09 09:40 來源：虎嗅、財(cái)富中文網(wǎng)、 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道等編前語：
北京時(shí)間2020年3月2日晚，通用電氣前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）去世，享年84歲（1935年11月19日-2020年3月2日）。他的妻子蘇西周一宣布了他的死訊。
這位商界傳奇人物是無數(shù)企業(yè)家的偶像，他被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”。
韋爾奇1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。
20年間，他將一個(gè)彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個(gè)充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成位列全球第一的世界級(jí)大公司。
直到2001年9月退休，韋爾奇畢生只效忠于通用電氣一家公司。
如今，一代傳奇人物離我們而去，我們選擇回顧韋爾奇的告別演講及部分其它文章內(nèi)容，來緬懷和送別這位偉大的企業(yè)家。
一、在任期間通用電氣市值大漲4670億美元
韋爾奇執(zhí)掌通用電氣長達(dá)20年，期間通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，成為全球市值最高的公司之一，僅次于微軟，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成位列全球第一的世界級(jí)大公司。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。
由于成功的破除官僚主義自滿，韋爾奇同時(shí)獲得了兩個(gè)稱號(hào)：“世紀(jì)經(jīng)理人”和““中子杰克”（后者因?yàn)樗鳒p了成千上萬的工作）。
“全球第一CEO”
韋爾奇執(zhí)掌通用電氣長達(dá)20年，他被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一，僅次于微軟。
在掌舵期間，韋爾奇買賣了許多企業(yè)，將這個(gè)工業(yè)巨頭擴(kuò)展到金融服務(wù)和咨詢領(lǐng)域。通用金融銀行在他任職7年后成立。他的收購對象包括美國廣播公司（NBC）當(dāng)時(shí)的所有者RCA，以及卷入內(nèi)幕交易丑聞的券商基德爾-皮博迪（Kidder Peabody）。
他還精簡了這家企業(yè)集團(tuán)臃腫的官僚機(jī)構(gòu)，讓經(jīng)理們可以自由地做出他們認(rèn)為有利于盈利的改變。
他發(fā)明了“活力曲線”，把經(jīng)理們分成三組。前20%的A組“充滿激情，致力于讓事情發(fā)生”。“至關(guān)重要的”70%的“B”組對公司至關(guān)重要，并鼓勵(lì)他們加入A組。然后是底部10%的“C”組。韋爾奇在2001年出版的《杰克：直抒己見》（Jack：Straight From The Gut）一書中說：“表現(xiàn)不佳的人通常都得走人。”
在他擔(dān)任首席執(zhí)行官的頭5年里，通用電氣員工人數(shù)從41.1萬人降至29.9萬人。因?yàn)檫@樣的裁員，他被稱為“中子彈杰克”。
45歲成通用電氣史上最年輕CEO，父親是鐵路售票員
韋爾奇出生于1935年11月19日。他的父親是波士頓和緬因鐵路的售票員，母親是家庭主婦。韋爾奇在馬薩諸塞大學(xué)阿默斯特分校（University of Massachusetts Amherst）學(xué)習(xí)化學(xué)工程，1960年在伊利諾伊大學(xué)（University of Illinois）獲得博士學(xué)位。
韋爾奇1960年加入通用電氣，在馬薩諸塞州皮茨菲爾德的塑料部門擔(dān)任化學(xué)工程師。1972年，他成為副總裁，7年后成為副董事長。1981年4月，45歲的他接替Reginald H. Jones擔(dān)任董事長兼CEO，也是通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。
韋爾奇堅(jiān)持讓通用電氣的所有部門都成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。他喜歡說，“修好它，關(guān)閉它或出售它。”
1999年，《財(cái)富》雜志授予他“世紀(jì)經(jīng)理人（manager of the century）”的稱號(hào)。《財(cái)富》雜志編輯主任Geoffrey Colvin在解釋這個(gè)稱號(hào)時(shí)寫道：“盡管他的行動(dòng)在當(dāng)時(shí)看來就像一場閃電戰(zhàn)，但他后來后悔自己沒有走得更快。他說，他拿到了美國企業(yè)的一件珍寶，他‘害怕打破它’。韋爾奇不僅沒有打破它，而且還對它進(jìn)行了改造，使它的價(jià)值倍增，超出了所有人的預(yù)期。”
二、“無法超越的經(jīng)理”
《財(cái)富》在20年前對韋爾奇進(jìn)行了專訪。文章的末尾，該文作者、《財(cái)富》的知名編輯Geoffrey Colvin將韋爾奇稱為“20 世紀(jì)的世紀(jì)經(jīng)理人”。
在墨守成規(guī)、思維刻板的時(shí)代，通用電氣公司的杰克·韋爾奇把權(quán)力給予公司的工人和股東。他在這個(gè)過程中建立了一個(gè)出類拔萃的公司。
在通用電氣公司披露杰克·韋爾奇將成為公司的下一任首席執(zhí)行官時(shí)，韋爾奇告訴通用電氣公司的另一名高級(jí)行政人員：“我希望來一場革命。”韋爾奇的希望很快就充分實(shí)現(xiàn)了。從我們這個(gè)由高科技和信息驅(qū)動(dòng)的時(shí)代進(jìn)行回顧，這家全美規(guī)模最大、歷史最悠久的公司的領(lǐng)導(dǎo)人以 20 世紀(jì)的頭號(hào)管理革命者的面目出現(xiàn)也許看來令人驚奇。但是這不應(yīng)讓我們驚奇。
為了弄明白韋爾奇為何希望（需要）來一場革命，讀者必須回憶當(dāng)年 45 歲、為人熱情、干事迫切的韋爾奇出任首席執(zhí)行官時(shí)的艱難處境：1980 年 12 月的一天，通用電氣公司宣布了韋爾奇的晉升時(shí)，銀行的優(yōu)惠貸款利率漲到 21.5％；經(jīng)濟(jì)正從衰退中走出來，但即將跌進(jìn)下一個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退期；道瓊斯指數(shù)是 937 點(diǎn)，這是 15 年前首次達(dá)到的指數(shù)水平。股票市場經(jīng)歷著自 20 世紀(jì) 30 年代以來最糟糕的十年。
至于通用電氣公司，公司股票價(jià)格下跌得可怕。將當(dāng)時(shí)殘酷無情的通貨膨脹計(jì)算在內(nèi)，公司股票在這之前的十年里損失了一半價(jià)值。這還被認(rèn)為是杰出的業(yè)績！當(dāng)韋爾奇坐在康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德的總部新辦公室時(shí)，《財(cái)富》雜志公布了對《財(cái)富》500 家企業(yè)首席執(zhí)行官的調(diào)查結(jié)果。誰是這當(dāng)中最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官？答案是：韋爾奇的前任雷吉·瓊斯（Reg Jones），他的同行們以壓倒性的票數(shù)選中他。在《財(cái)富》500 家企業(yè)中，哪一家公司經(jīng)營最好？又是一個(gè)壓倒多數(shù)的結(jié)果：通用電氣公司。
但是韋爾奇打算毀掉這個(gè)杰出典范──包括公司的業(yè)務(wù)組合、行政系統(tǒng)、不勝枚舉的慣例和傳統(tǒng)，以及特有的公司文化。雖然韋爾奇當(dāng)時(shí)以閃電戰(zhàn)的方式進(jìn)行改革，幾年后他還是后悔沒有以更快的速度行事。他說，接手了這家美國企業(yè)的珍寶之後，他“擔(dān)心損壞了它”。
韋爾奇不但沒有損壞它，反而出乎所有人意料地改造了公司，公司的價(jià)值成倍增長：市值從 140 億美元增加到今天的 4,000 多億美元。通用電氣公司目前在全球最有價(jià)值的公司中排名第二，僅次于微軟公司（Microsoft），過去幾年也不時(shí)位居第一。
這個(gè)紀(jì)錄令人吃驚，但是這本身并不足以讓某個(gè)人成為世紀(jì)杰出經(jīng)理。韋爾奇之所以贏得這個(gè)頭銜，除了他對通用電氣公司的改造外，還因?yàn)樗殉蔀樗@一代人中最有影響力的經(jīng)理。（事實(shí)上，他唯一的競爭對手可能是通用汽車公司從 1923 到 1946 年間的領(lǐng)導(dǎo)人艾爾弗雷德·斯隆，Alfred P. Sloan）。韋爾奇作為這個(gè)時(shí)代最受贊賞、最廣泛地被研究和仿效的首席執(zhí)行官，他不僅讓通用電氣公司的股東富裕起來，也讓全球各處的公司股東富裕起來。他對經(jīng)濟(jì)的總體影響無法計(jì)算，但肯定是他在通用電氣公司所作業(yè)績的許多倍。韋爾奇的所作所為如此徹底全面，因而必須有某種統(tǒng)一的思想。想一想，韋爾奇獲得首席執(zhí)行官職位的時(shí)候，正是在支配著 19 世紀(jì)末期、20 世紀(jì)早期企業(yè)的觀念最終失去了立足點(diǎn)，舊世界正讓位于新世界的時(shí)刻。舊世界建立在制造業(yè)的基礎(chǔ)上（通過科學(xué)管理提高效率），工人通過詳細(xì)的工序、操作方法和等級(jí)制度變得程序化。這種方法成功地管理在全球成倍增長的新興企業(yè)，應(yīng)付了 20 世紀(jì)首輪對企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)。這種方法在戰(zhàn)爭中甚至達(dá)到了更好的效果：贏得了第二次世界大戰(zhàn)的勝利。誰能否認(rèn)這一點(diǎn)呢？
但是到了 20 世紀(jì) 80 年代，泰勒主義的主要前提──大多數(shù)工人都從事體力勞動(dòng)──長期以來已失去意義，舊世界將土崩瓦解的跡象勢不可擋。股票市場十年的低迷向公司的首席執(zhí)行官們刺耳尖叫：這種管理方法正在失敗，雖然幾乎無人愿意承認(rèn)這一點(diǎn)。（事實(shí)上，傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為股票市場已經(jīng)“崩潰”）。《財(cái)富》500 家企業(yè)的員工人數(shù)在 1979 年到達(dá)最高點(diǎn)（大約 1,600 萬人），后來再?zèng)]有達(dá)到那個(gè)水平，但是幾乎無人意識(shí)到這是公司臃腫的征狀。德國和日本在幾被戰(zhàn)爭完全破壞的廢墟中重建起來的經(jīng)濟(jì)威脅著美國的市場，發(fā)出全球競爭開始的信號(hào)，但是諸如施樂公司（Xerox）這些美國公司以及汽車制造廠商并沒有理會(huì)這種危險(xiǎn)。美國全國廣播公司（NBC）1980 年制作了一部有關(guān)質(zhì)量專家愛德華茲·戴明（W. Edwards Deming）的紀(jì)錄片，這部名為《如果日本能，我們?yōu)槭裁床荒埽俊罚↖f Japan Can Do It, Why Can掐 We?）的片子無情展示了美國產(chǎn)品和生產(chǎn)工序的低劣質(zhì)量，但是事實(shí)上戴明后來在美國仍不為人知。個(gè)人計(jì)算機(jī)那時(shí)剛剛出現(xiàn)，但是 IBM 公司對它不感興趣。
嚴(yán)格地說，韋爾奇不是看到新世界來臨的第一人。他的最大成就是當(dāng)看到新世界的來臨之後，他能大膽面對新事物所需要的巨大而痛苦的變革，而且比工商業(yè)界的其他任何人都更為迅速有力地進(jìn)行變革。他把經(jīng)理們帶進(jìn)了這個(gè)我們?nèi)陨钤谄渲械男率澜缋铮瑯又匾氖牵o各地的企業(yè)家展示了一種著手進(jìn)行任何變革的方法。
他從頭進(jìn)行改革，首先改變了通用電氣公司的目標(biāo)。通用電氣公司太大了（那時(shí)和現(xiàn)在一樣，銷售額大約相當(dāng)于美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的 1％），以致大多數(shù)人認(rèn)為通用電氣公司是整體經(jīng)濟(jì)的一個(gè)代表，其起落被無法控制的力量控制著。長期以來通用電氣公司的雄心壯志僅僅是要比整體經(jīng)濟(jì)增長得更快些，但是這個(gè)目標(biāo)至少存在兩個(gè)問題。第一，這個(gè)目標(biāo)很難鼓舞人心：如果經(jīng)濟(jì)增長 2％，你可以將通用電氣公司的業(yè)績增長 2.2％ 并宣布獲得成功，但是沒有人會(huì)在意這個(gè)。第二，這個(gè)目標(biāo)判斷錯(cuò)誤：股東們付給管理人員報(bào)酬，不是要讓他們的公司更大，而是要更有價(jià)值；在過去十年里，通用電氣公司穩(wěn)步增長，但是其價(jià)值沒有超過 1972 年達(dá)到的水平。
韋爾奇賦予通用電氣公司一個(gè)新使命：成為全球最有價(jià)值的公司。這個(gè)意義深遠(yuǎn)的宗旨轉(zhuǎn)變不僅對公司重新確定了方向，而且如此大膽（通用電氣公司當(dāng)時(shí)排名第十），以致當(dāng)時(shí)把人們給驚動(dòng)了。作為新計(jì)劃的核心，韋爾奇宣布通用電氣公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須在同行業(yè)中位居第一或第二，這是自我評估的另一個(gè)徹底變革，據(jù)說韋爾奇對公司任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)位居第二都不熱衷。
當(dāng)公司員工們對這些目標(biāo)的真正意義感到困惑不解時(shí)（許多人習(xí)慣于幾十年來行之有效的體系，他們認(rèn)為這不會(huì)有什麼意義），韋爾奇打掃干凈了改革的甲板。他打亂了通用電氣公司的業(yè)務(wù)組合，在就任的頭兩年里購進(jìn) 118 個(gè)新業(yè)務(wù)、合資企業(yè)或收購企業(yè)，同時(shí)出售了 71 項(xiàng)業(yè)務(wù)。其主旨是讓通用電氣成為一家服務(wù)公司，退出通用電氣沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。出售的最大業(yè)務(wù)的是猶他國際公司（Utah International），這家澳大利亞礦業(yè)設(shè)備公司是雷吉·瓊斯收購的最大公司。在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司不打算再銷售商品。
韋爾奇同時(shí)著手處理其他無效率、不起作用的部門。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定者是 20 世紀(jì) 70 年代那些誤入歧途最深的時(shí)尚追隨者，韋爾奇認(rèn)為有效的規(guī)劃必須來自各個(gè)下屬企業(yè)本身，所以他解雇規(guī)劃部門員工。當(dāng)時(shí)，像他這樣的重量級(jí)首席執(zhí)行官必須作為事實(shí)上的工商界政治家在華盛頓消磨大量時(shí)光，但韋爾奇拒絕這項(xiàng)工作。同時(shí)，他令人吃驚地拒絕在其他公司任董事，理由是他已經(jīng)有了一個(gè)專職工作。
現(xiàn)在韋爾奇可以集中精力對通用電氣公司的內(nèi)部事務(wù)以及影響公司日常運(yùn)作的習(xí)慣和文化進(jìn)行改革了。這些改革數(shù)量太多，無法一一記述，但事實(shí)上可以歸結(jié)為一個(gè)大觀念：通用電氣公司的競爭優(yōu)勢將來自個(gè)人和思想。這聽起來是不痛不癢、含糊不清、老生常談，但實(shí)際上可以稱為真正劃時(shí)代的觀念。
在韋爾奇認(rèn)為要徹底改革的企業(yè)中，公司的一個(gè)競爭優(yōu)勢來自公司總部。通用電氣公司有一套著名的公司指南，每一位經(jīng)理都配備了這厚厚的五大冊指南。這本由包括彼得·德魯克（Peter Drucker）在內(nèi)的美國最優(yōu)秀企業(yè)思想家們撰寫而成的書，確實(shí)是一項(xiàng)令人敬畏的成就。但是對于通用公司的經(jīng)理人員而言，書中的要旨明白無誤，令人沮喪：你不必思考；那些比你更精明的人已經(jīng)為你思考好了。
韋爾奇燒掉了這些公司指南。從開始改革的那一天起，他毫不含糊地給公司經(jīng)理們下達(dá)指示：你擁有這些企業(yè)，要對它們負(fù)起責(zé)任，不要依賴公司總部，要與官僚作風(fēng)作斗爭，要討厭它，踢開它，制服它。
如果說這些激烈的話語讓公司員工們震驚，那么接下來的行動(dòng)更讓他們震驚。韋爾奇撤銷了整整幾個(gè)經(jīng)理層，包括當(dāng)初瓊斯設(shè)置的一個(gè)高級(jí)經(jīng)理層。他倡導(dǎo)著名的群策群力活動(dòng)，在活動(dòng)中，所有部門的員工與其上司聚在一起召開“全體員工大會(huì)”，提出問題或有關(guān)部門如何運(yùn)作得更好的建議，80％ 的建議必須在當(dāng)時(shí)當(dāng)場得到一定的答復(fù)。這是一場真正的公司文化革命。正如通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的一位電工對《財(cái)富》雜志所說的：“20 年來別人一直要求你閉上嘴巴，這時(shí)有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會(huì)暢所欲言的。”多天的群策群力活動(dòng)耗費(fèi)了通用電氣公司的大量時(shí)間和金錢，但是更重要的效果是教導(dǎo)了公司員工有權(quán)利大膽說話，他們的意見應(yīng)被認(rèn)真對待；提出好建議的員工與貫徹執(zhí)行建議的員工會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。
自然而然，下一步是在全公司傳播這些好建議。這很明顯是合乎邏輯的，但是以前從未做過。然后又是一個(gè)更激進(jìn)的舉措：采用其他公司的好建議。韋爾奇響亮地提倡這一點(diǎn)，是為了表明這確實(shí)不錯(cuò)，現(xiàn)在他會(huì)告訴你通用電氣向豐田（Toyota）學(xué)習(xí)了資產(chǎn)管理，向沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）學(xué)習(xí)了對市場的快速反應(yīng)。顯而易見，這也是通用電氣公司的又一次意義深遠(yuǎn)的公司文化改革。
與這些高調(diào)變化至少一樣重要的變化是韋爾奇下屬經(jīng)理們的行動(dòng)，韋爾奇說他在這方面花費(fèi)的時(shí)間比任何事情都要多。當(dāng)一個(gè)經(jīng)理與韋爾奇見面時(shí)，彼此的交流是直言不諱的，而不是例行公事，會(huì)有爭執(zhí)，也許會(huì)大喊大叫。這個(gè)經(jīng)理一定被迫在當(dāng)場絞盡腦汁考慮新問題。然后韋爾奇迅速寫妥一份該經(jīng)理所做承諾的高度明確的書面概要，當(dāng)韋爾奇隨后對經(jīng)理的承諾窮追不舍時(shí)（也是采用書面形式），他就會(huì)引用先前的概要。韋爾奇不留情面地堅(jiān)持用這種方式與眾多經(jīng)理人員進(jìn)行工作。
當(dāng)然經(jīng)理人員隨后會(huì)看到這是如何運(yùn)作的，并將這種體系在公司中模擬下來。這樣所形成的一個(gè)結(jié)果就是通用電氣公司所有的員工一年一度都用五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評級(jí)，公司宣布他們屬于哪個(gè)等級(jí)。這比大多數(shù)公司所做的更為誠實(shí)，但是隨后也出現(xiàn)了確實(shí)難辦的問題：不斷地促使最低等級(jí)（即處于底層的 10％ 的人）升高一級(jí)或是解聘他。這樣太殘忍嗎？韋爾奇說，這不算是殘忍。虛偽地告訴一個(gè)經(jīng)理他 20 年來干得不錯(cuò)，然后在他 53 歲、兩個(gè)孩子都在上大學(xué)時(shí)解雇他，“這才是殘忍的定義。”韋爾奇說，通用電氣公司只是面對現(xiàn)實(shí)，在他很多有名的格言（“掌握命運(yùn)，否則別人會(huì)控制你”、“在被迫改變之前先改變”、“坦誠公正對待所有人”）中，他選擇的最根本、最重要的格言也許就是“面對現(xiàn)實(shí)”。
有些人在面對韋爾奇定于 2000 年 12 月 31 日的退休現(xiàn)實(shí)時(shí)有憂慮，堅(jiān)持者說這一天是 20 世紀(jì)真正結(jié)束的日子。去年在上海召開的“《財(cái)富》全球論壇”的一名與會(huì)者詢問韋爾奇：“你是 60 多歲的年輕人。退休后，你如何同以前一樣保持對這個(gè)世界的巨大影響？”然后是一個(gè)苛刻的嘲弄：“你是不是出了什么問題？”
這個(gè)問題引來了笑聲和掌聲，但是韋爾奇敏捷回答道：“我不是因年紀(jì)大、身體疲倦而退休。我退休是因?yàn)槲以谶@個(gè)公司時(shí)已經(jīng)干了 20 年了。我的成就將取決于我的繼任者在未來 20 年里將公司發(fā)展得如何。我有一支很好的管理隊(duì)伍，他們即將把我這個(gè)老家伙從這個(gè)隊(duì)伍中剔除出來，這樣他們才能做好自己的事情。
“至關(guān)重要的是，一家公司必須自我改造，重新開始，獲得新觀念，進(jìn)行自我更新。我不應(yīng)再呆在董事會(huì)里。我應(yīng)該從通用電氣公司里消失，好讓我的繼任者感覺到完全的自由，做他想做的事情。現(xiàn)在如果我去另一家公司，我還能在那家公司那樣做。但是我在通用電氣公司已做得夠多了。”
慢著。“去另一家公司工作？”這是什么意思？韋爾奇也許是 20 世紀(jì)的世紀(jì)經(jīng)理人，但是這并不意味著在新的世紀(jì)開始時(shí)他一定得放棄工作。（原文刊登于2000年7月1日財(cái)富中文網(wǎng)，作者Geoffrey Colvin）
三、像一團(tuán)很容易被點(diǎn)燃也容易點(diǎn)燃別人的火
見過許多成就很大的企業(yè)家，每次見面我都想在他耀眼的故事后面找到一點(diǎn)這個(gè)人自身的東西，品性的、人格的、與生俱來的、基因里根植的東西。因?yàn)槲蚁嘈牛粋€(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人本能散發(fā)的、自然的、沒有修飾的個(gè)性的東西會(huì)很深地影響著這個(gè)企業(yè)，可能也是這個(gè)人能否領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成功的重要原因。
韋爾奇這次來中國，我們沒有聽到更新鮮的理論，他說的話，還是過去我們在書本上已看到的。可這次我們看到了一個(gè)生動(dòng)的人，看到了他旺盛的性格里的東西，如果把這些與他做的事聯(lián)系在一起，可能讓我們體會(huì)到一些新的道理。
韋爾奇是一個(gè)很隨和、輕松的人，他說做企業(yè)本來就應(yīng)該是一種輕松愉快的事，不要搞得太嚴(yán)肅、太拘謹(jǐn)。見面時(shí)，我問他，應(yīng)該稱呼他什么，是韋爾奇先生還是杰克，他說：“杰克，當(dāng)然是杰克，永遠(yuǎn)是杰克，‘韋爾奇先生’的叫法聽起來太老了！”晚餐剛?cè)胱郎系娜诉€有點(diǎn)生疏，他自己站起來，自言自語地說，我應(yīng)該去向每個(gè)人打招呼，他繞桌一周，問候了每一個(gè)人，并很好奇地了解他們的公司和他們的業(yè)務(wù)。上臺(tái)對話前，本來安排了半小時(shí)做準(zhǔn)備，他對我說：“我們不需要準(zhǔn)備了，談點(diǎn)別的吧。”臨上臺(tái)前的一刻，我提醒他，大會(huì)是給我們指定了題目的，他說：“沒關(guān)系啦，什么有興趣就談什么吧。”
韋爾奇很自如，但他很清楚自己不該說什么，我問他最近可口可樂不斷更換企業(yè)高層的看法，他說這個(gè)問題太敏感，堅(jiān)決不肯回答。他自己更知道他不懂什么，對中國的企業(yè)雖然他也有些評論，但過后他自嘲地說：“我是不是在說外國語？”交談中，他總是抓住機(jī)會(huì)來問中國的事，他說，他每來一次中國都感覺到他上次來時(shí)對中國了解太少了。他說大家都想從他身上找智慧，可真正的智慧是在中國。
韋爾奇很外露，也很愛爭論，并不是一個(gè)很謙虛的人。對GE，他今天仍保持著百分之百的驕傲，哪怕對GE局部的一些疑問，他都很防衛(wèi)地來解釋。對他的接班人伊梅爾特，他更不想聽任何質(zhì)疑。我向他提到美國雜志上的一篇文章，說因?yàn)闆]有被選中做GE的CEO而去了3M公司的麥克納尼在3M的業(yè)績比伊梅爾特在GE的表現(xiàn)好，他聽了不但不解釋，反而很有些惱火，堅(jiān)持說選伊梅爾特絕對沒有錯(cuò)。在這個(gè)話題上，他很封閉，不容討論。看起來這個(gè)決定對GE，對韋爾奇本人太重要了。韋爾奇在這個(gè)問題上的態(tài)度，可以看成是對GE的感情執(zhí)著，也可以看成是固執(zhí)。
韋爾奇?zhèn)€子很小，70多歲，可他走到哪里還是像一團(tuán)很容易被點(diǎn)燃也容易點(diǎn)燃別人的火，身上充滿了年輕人的熱情和騷動(dòng)。一談到企業(yè)的數(shù)字，他就興奮，有人告訴他自己公司業(yè)務(wù)增長很快，他抓住人的手使勁地祝賀，眼神里的那種真誠和高興好像是他自己的公司。談話一到興奮處，聲調(diào)很高，手舞足蹈，像是要從椅子上跳起來。他說企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要不斷地問自己，對有成績的員工，你祝賀他了嗎？你獎(jiǎng)勵(lì)他了嗎？對員工的進(jìn)步，你真的從心里替他高興了嗎？
韋爾奇說，他對自己過去的成就很滿意，可言談中你會(huì)感到他并不滿足，并不想停下來，他說他正和新婚的太太蘇珊合作寫一本書，書名叫“贏”。有一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)拿了幾年前與韋爾奇合影的照片送給他，韋爾奇說：“啊！太好了，這是當(dāng)我們還年輕的時(shí)候。”有一位聽眾問韋爾奇，如果他今天30歲，他會(huì)做什么，韋爾奇說：“你能把我變回30歲嗎？”對人生的感嘆和對未來的向往，讓人看到的是一個(gè)有歲月的凝煉但又一點(diǎn)都不老的人。
可能人真的是太多樣，太無邊了。無論成敗，企業(yè)家在性格上難以找到明顯的規(guī)律，可謂大道無道。但韋爾奇一定是代表了成功的一種，無論別人能否學(xué)得來，我還是相信這其中一定有一種相通的靈性。（作者：寧高寧/虎嗅網(wǎng)）
四、卸任演講：我們要做正確的事，而不僅是合法的事
他深刻的管理思想和睿智的表述風(fēng)格，對世界各地的經(jīng)理人都產(chǎn)生了巨大的影響，也深刻地影響了中國的企業(yè)管理。
在他的卸任演講中，韋爾奇用最言簡意賅的方式，分享了關(guān)乎企業(yè)未來的10個(gè)重要經(jīng)營原則，涵蓋價(jià)值觀、變革、領(lǐng)導(dǎo)力、人才培養(yǎng)和組織結(jié)構(gòu)等。在這次演講中，我們會(huì)了解到掌舵一家有幾十萬員工的百年跨國企業(yè)需要的能力與見地。
讓我們再回顧一次這次精彩的演講，為一代管理大師告別。
0.前言
“我記得我第一個(gè)孩子出生時(shí)，我拿著一盒雪茄到普拉斯蒂克大道給行人分發(fā)雪茄，慶祝我孩子的出生，那一刻一直是我一生中最驕傲的時(shí)刻。直到我昨晚看著杰夫接管了公司，這是我一生中最為激動(dòng)的時(shí)刻之一。”
“杰夫的父親為通用電氣公司工作了38年，你們可以想到他會(huì)多自豪。我在和杰夫的父親打賭，看誰更為杰夫的繼任而高興，這真的是件令人激動(dòng)的事。”
“大家還得繼續(xù)耐心聽我說幾句，因?yàn)檫@是我第33次，也是最后一次參加管理層會(huì)議，是成為CEO后的第20次會(huì)議，我想跟大家分享十點(diǎn)內(nèi)容，供你們在繼續(xù)前進(jìn)的過程中思考。”
“我可不想懷舊或講些陳年往事，我要講的是決定我們明天的東西，關(guān)乎未來的東西。”
1.誠信不僅僅是守法
首先，誠信。公司以及所有員工的核心價(jià)值觀是誠信。有人問過我最擔(dān)心公司的什么事，什么會(huì)讓我夜不能寐，我擔(dān)心的不是我們的業(yè)務(wù)，而是有人會(huì)做出違法的蠢事。玷污了公司的聲譽(yù)，并且毀了自己的前途和家人的幸福。
我們要永遠(yuǎn)用心保持這一價(jià)值觀，絕不讓公司里你的任何一個(gè)下屬，懷疑在這一價(jià)值觀上你的立場如何，這點(diǎn)無論怎么強(qiáng)調(diào)都為過。
但誠信可不僅僅是守法而已，這是必須永遠(yuǎn)指引我們的價(jià)值觀。我們要做正確的事，而不僅是合法的事。你的員工在你手下工作，在他們職業(yè)生活的每一方面，你都必須以自己的誠信行事，你絕不能讓他們失望。
2.變革不是壞事
第二點(diǎn)，變革。對于你們，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，要一直認(rèn)為變革是好事，別因?yàn)閾?dān)憂自己不能掌控一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機(jī)會(huì)。變革不是危機(jī)，你們要跨越變革，顯示你們的領(lǐng)導(dǎo)力，讓你的組織不至于在它面前陷入癱瘓。
變革有可能會(huì)讓組織里人心惶惶，要勇敢作出變革，并且享受這些激勵(lì)人心興奮的事件。我認(rèn)為這將轉(zhuǎn)換為一個(gè)公司的強(qiáng)大優(yōu)勢，要好好把握它。
3.顧客導(dǎo)向精神是偉大企業(yè)的特征
第三點(diǎn)，顧客。這是我們公司發(fā)家的開始，大型企業(yè)往往把時(shí)間都花在內(nèi)耗上了。我認(rèn)為有兩點(diǎn)能把通用電氣的顧客導(dǎo)向和滿意度推向新高。第一點(diǎn)是顧客服務(wù)的跨度，這是將所有一切聯(lián)系起來的首要大事，從工廠到顧客手里，從接到訂單或貨物出庫。其次是我們的新董事長，他真的是位以顧客為中心的領(lǐng)導(dǎo)人，這價(jià)值觀奔涌在它的血液里，我相信他會(huì)在全公司上下將這一價(jià)值觀貫徹到前所未有的地步。
真正的顧客導(dǎo)向精神是偉大企業(yè)的特征，我們過去在這點(diǎn)上取得了長足的進(jìn)步，但我仍希望看到現(xiàn)在的新領(lǐng)導(dǎo)班子能取得革命性的巨大進(jìn)步，能真正理解顧客的需求。
4.利用好大規(guī)模的優(yōu)勢
第四點(diǎn)，是組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)。你們要意識(shí)到大企業(yè)有著自己的固有缺陷，但也要利用好我們的規(guī)模。我們每年都要進(jìn)行一百多次兼并，都習(xí)以為常了，要利用好它們。我們要在技術(shù)上下賭注冒風(fēng)險(xiǎn)，不斷勇敢嘗試，因?yàn)檫@是你們有的一個(gè)優(yōu)勢。你們被允許放手嘗試的機(jī)會(huì)，可比那些小企業(yè)多多了，你可以一直不停去出擊，因?yàn)槲覀冇兄薮蟮馁Y源。所以當(dāng)你們做事時(shí)，利用好自己的規(guī)模。
你們要全力拼搏，給小企業(yè)做榜樣，讓每個(gè)員工感到身在其中;要廣泛分發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，不斷慶祝員工取得的成功;要憎惡官僚主義，每天都鄙夷它，而且不要害怕表達(dá)你的憎惡之情，嘲笑那幫官老爺作風(fēng)的人;減少管理層次，嘲笑臃腫的機(jī)構(gòu)設(shè)置，拿它們開玩笑，太多層次會(huì)拖慢效率，隔離開領(lǐng)導(dǎo)和員工。
5.自信是最重要的領(lǐng)導(dǎo)才能
第五點(diǎn)，關(guān)于自信、簡化以及效率。自信是非常重要的因素，人的自信是通過種種人生經(jīng)驗(yàn)得來，從能從媽媽的膝蓋上爬起來走路，從學(xué)校、從分?jǐn)?shù)，從種種一切得到自信。
但你可以培養(yǎng)員工的自信心，我見過毫無自信心的通用電氣員工，但通過不斷獲得經(jīng)驗(yàn)變得自信了。但你必須讓員工們有機(jī)會(huì)嘗試，去冒風(fēng)險(xiǎn)，從而取得成功。因?yàn)槊恳淮蝿倮际墙o每一個(gè)人，建立自信添磚加瓦。
這是我們身為領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)職責(zé)，就是要不斷給人注入自信，因?yàn)樽孕诺娜瞬豢苫蛉薄Ｗ孕攀亲钪匾念I(lǐng)導(dǎo)才能，它讓人勇于大膽行動(dòng)，用言簡意賅的語言交流，而不需要用商業(yè)術(shù)語，復(fù)雜的圖表或冗長的報(bào)告。這些破圖表里的信息，還沒有針尖上的灰塵多。
自信的人說話簡潔明了，沒時(shí)間把簡單的問題復(fù)雜化。當(dāng)今世界變化太快，沒時(shí)間搞復(fù)雜化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和簡明即是速度的關(guān)鍵，需要大膽而直接的行動(dòng)起來。
所以你們的工作就是幫助員工建立自信，是不斷的要求他們簡明扼要地思考和行動(dòng)，盡情嘲笑某些滿是商業(yè)內(nèi)容的差勁的商業(yè)報(bào)告，你的工作是不斷的向員工展示速度。
6.如何管理4類經(jīng)理人
第六點(diǎn)，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力。它是建立在誠信的基礎(chǔ)之上，但除此之外你們還需要四種力，這四種力是我們都知道的：一是應(yīng)對快速全球化的精力;二是調(diào)動(dòng)組織積極性的號(hào)召力;三是作出艱難抉擇的魄力;四是貫徹到底的執(zhí)行力，傳達(dá)決策，不讓人失望。這些是衡量員工和你自己的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
在管理他人時(shí)，想想你自己，根據(jù)經(jīng)理人的類型來評估你的團(tuán)隊(duì)。你們大多數(shù)可能還記得，我們以前講過的4種經(jīng)理人的類型。第一類，即認(rèn)同公司價(jià)值觀又有業(yè)績，給他們升職;第二類，既不認(rèn)同公司價(jià)值觀又沒有業(yè)績，炒掉;三是認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，但還沒有業(yè)績的，再給他們一次機(jī)會(huì)。
第四種是你工作中必須小心的，就是不認(rèn)同公司價(jià)值觀，但卻有業(yè)績的。這類人絕對不可以出現(xiàn)在這里，這樣的人會(huì)吸干任何組織的活力。無論是學(xué)校、企業(yè)、機(jī)關(guān)以及其他任何地方，到處都有自私的人，業(yè)績非常好看，以犧牲他人為代價(jià)，自己永遠(yuǎn)排在第一位，總是朝上爬媚上欺下。
你們都見過并找出了他們，但還有漏網(wǎng)之魚，我們已經(jīng)拿出了顯微鏡，一定要把他們找到，因?yàn)樗麄兪敲總€(gè)機(jī)構(gòu)中的毒瘤，對他們零容忍，企業(yè)必須把他們徹底清除。
我覺得我們已經(jīng)清理了大部分，但我們必須時(shí)刻保持警惕。你每天都必須緊繃這一根弦，不能有一天懈怠，要睜大眼睛把他們揪出來，絕對絕對不要放松警惕。
7.能左右局勢的工具：六西格瑪
第七點(diǎn)，關(guān)于培訓(xùn)。對于通用電氣這樣的多元化企業(yè)，要進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)更困難。財(cái)務(wù)的培訓(xùn)一直做得不錯(cuò)，現(xiàn)在更有進(jìn)步，財(cái)務(wù)培訓(xùn)人人都需要，所有業(yè)務(wù)都用得上。
管理和審計(jì)部門的培訓(xùn)，是全公司做得最好的。在座很多都是通過這些平臺(tái)成長的，因?yàn)檫@種培訓(xùn)很重要，這一直是全公司最好的平臺(tái)，并且會(huì)越來越好。克頓維爾管理學(xué)院充滿了活力，人們在這里了解我們的企業(yè)，了解領(lǐng)導(dǎo)力，了解自己，建立起一輩子的友誼，這也讓培訓(xùn)更有價(jià)值。(注：韋爾奇將通用電氣轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織，將原有企業(yè)內(nèi)的教育中心投入經(jīng)費(fèi)改造為克頓維爾管理學(xué)院。通用電氣許多中高階主管皆到過此學(xué)院學(xué)習(xí)。)
但現(xiàn)在，我們有一個(gè)能左右局勢的機(jī)會(huì)，我們有一個(gè)面向所有人的培訓(xùn)項(xiàng)目，六西格瑪(注：1996年起，韋爾奇推動(dòng)“六標(biāo)準(zhǔn)差”將通用電氣產(chǎn)品的不良率降低到千萬分之34)。我覺得我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了能左右局勢的工具，我相信通用電氣的下一任CEO會(huì)是一個(gè)黑帶學(xué)員，這是毫無疑問的。
批判性思維和基本技能，每個(gè)部門都要確保部門前20%的人，都接受過2年的黑帶任務(wù)。我覺得三年后，在第三年到第六年間，每個(gè)有潛力的人都要接受黑帶任務(wù)，這樣我們就能建立起像馬克·彼得、蓋瑞·鮑威爾等人一樣的批判性思維。如果他們沒有達(dá)到黑帶標(biāo)準(zhǔn)，就像在管理和審計(jì)部門的培訓(xùn)一樣，那就沒有資格進(jìn)公司。
8.失去最優(yōu)秀的前20%的人才是領(lǐng)導(dǎo)的失敗
第八點(diǎn)，關(guān)于員工。你們的工作就是吸收全球最優(yōu)秀的人才，你們是優(yōu)勢團(tuán)隊(duì)、最棒的團(tuán)隊(duì)、最受敬仰的團(tuán)隊(duì)的一部分。所以，每天的問題就是，我的手下是最棒的嗎?我的團(tuán)隊(duì)是最棒的嗎?
你需要集結(jié)全球最棒的團(tuán)隊(duì)，你有最好的口碑可以雇傭他們，我們有資源去集結(jié)最棒的人才。貪圖方便省事，隨便雇人的那些人是可恥的，我們只需要最好的人才，那是你作為領(lǐng)導(dǎo)人的義務(wù)。
你一定得熱愛擁抱你最好的手下，并給他們金錢上的獎(jiǎng)勵(lì)，營造令人激動(dòng)的激勵(lì)人心的工作氛圍。失去最優(yōu)秀的前20%的人才是領(lǐng)導(dǎo)的失敗，留住最差的10%也是一種過錯(cuò)。為什么總需要繼任者來做清理工作?因?yàn)槲覀內(nèi)说谋拘圆辉敢饷鎸λ?/span>
但我要告訴你們，在人們年輕時(shí)就告訴他們(自身的缺陷)，那是你能為他們做的最大的善事。殘酷的是他們的繼任者來時(shí)，他們都已經(jīng)50多歲了，你卻告訴他們，他們的能力不夠好。
虛假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最殘忍的事。
9.“隨意度”翻倍后就是極大的競爭優(yōu)勢
第九點(diǎn)大家都明白了，“隨意”(注：informal，這里韋爾奇希望強(qiáng)調(diào)此詞非正式、非官僚化的含義)這一點(diǎn)的價(jià)值。把“隨意度”翻倍后就是極大的競爭優(yōu)勢。我們相信彼此，我們不能忍受自大的行為或者是自大的混蛋們。公司里的35萬人每個(gè)人都彼此直呼其名，每個(gè)人都有話語權(quán)，那是個(gè)極大的優(yōu)勢。
我們這兒一定要保持住“隨意”這一點(diǎn)，如果你看到有人坐在辦公室里一副我是經(jīng)理的自大模樣，就把他趕走。這不是你想要的，你想要的是一個(gè)“隨意”的公司。這里的每個(gè)人，不管頭銜是什么，都能處理問題。大多數(shù)大公司都不具備這個(gè)競爭優(yōu)勢，千萬不要丟掉它。
10.借鑒全球的創(chuàng)意
最后第十點(diǎn)，對我來說，是通用電氣最了不起的一個(gè)特點(diǎn)，全球的學(xué)習(xí)公司。我認(rèn)為那是過去20年間最大的改革，我們知道我們可以互相學(xué)習(xí)，可以向其他公司學(xué)習(xí)，公司內(nèi)部、外部、上上下下互相學(xué)習(xí)。世界的知識(shí)都是我們的，因?yàn)槲覀冊诓粩嗟貙ふ摇?/span>
很多年前豐田教會(huì)我們投資管理，摩托羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，趨樂極和思科幫我們實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化。每天我們起床后，必須要記得每天都要找到提高的辦法，千萬不要讓老一套的，不是我們發(fā)明的，這種說法再出現(xiàn)。那是最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，大公司都有這個(gè)通病，而且想繼續(xù)有這毛病。
我們是有著多樣化國際業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)型公司，這給了我們一個(gè)全球獨(dú)特的商業(yè)實(shí)驗(yàn)室，一個(gè)創(chuàng)意工廠。這是個(gè)多好的機(jī)會(huì)，讓我們學(xué)習(xí)、實(shí)驗(yàn)，這是個(gè)多好的地方，讓我們借鑒全球的創(chuàng)意，讓我們每年都能達(dá)到新的高度。
這就是我要說的最重要的十點(diǎn)內(nèi)容。我希望你們能把這些當(dāng)作是，以后管理這個(gè)偉大公司時(shí)的基本準(zhǔn)則。從歷史角度講它們沒有價(jià)值，只有當(dāng)它們能幫你們把這個(gè)公司帶到新的高度時(shí)，它們才有價(jià)值。這些只是些積木塊，它們需要被改造、改革。
我們雖然很大程度上改變了這個(gè)公司，你們和杰夫?qū)⑿枰任覀兏斓那斑M(jìn)。數(shù)字化和全球化，讓世界變得需要大家行動(dòng)起來比五年前更加積極進(jìn)取，更別說20年以后了。
那些有著期待的人認(rèn)為什么有趣呢?改變。你們無疑是世界上最棒的公司里最棒的管理團(tuán)隊(duì)，我百分之一千的肯定。接下來的20年，你們有全球最棒的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)你們。
這是我最后一次參加全公司會(huì)議，我感謝你們所有人所獲得的成就，更期待你們未來將獲得的更大的成就。我對自己的新生活感到激動(dòng)和樂觀，對你們的新生活也是一樣的看法。
20年前的今天，我說我是世界上最快樂最幸運(yùn)的人，20年后的今時(shí)今日我還是一樣的感覺，只是年齡大了點(diǎn)。我還要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因?yàn)槟銈兯腥耍銈兯_(dá)到的成就。我衷心的感謝你們，祝你們和你們的家人好運(yùn)!
