抖機(jī)靈式的創(chuàng)業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)！5年內(nèi)最有價(jià)值的項(xiàng)目是......
時(shí)間：2020-02-28 10:42 來(lái)源：博源集團(tuán)導(dǎo)讀：若是問(wèn)未來(lái)五年會(huì)怎么樣，就連撕逼索賞界的大掌門(mén)，咪蒙的祖師爺——和菜頭都只能說(shuō)：“未來(lái)并非我所能見(jiàn)”。言之鑿鑿的說(shuō)未來(lái)，必然有經(jīng)不起推敲的地方，通常來(lái)說(shuō)，已經(jīng)走在未來(lái)里的，都未見(jiàn)得清楚的意識(shí)到，自己代表的才是未來(lái)。
當(dāng)然，從“看見(jiàn)未來(lái)”這件事來(lái)說(shuō)，早期創(chuàng)投圈，正式以發(fā)掘、培養(yǎng)、成就“可以改變未來(lái)的未來(lái)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目”為業(yè)。作為其中一份子、閱項(xiàng)目無(wú)數(shù)的早期FA機(jī)構(gòu)，以太資本從投融資的角度，謹(jǐn)在這里給出一些未來(lái)值得創(chuàng)業(yè)的“大邏輯”。
我們的推理基于以下基本觀察與判斷：
1.盡管不同細(xì)分領(lǐng)域的具體業(yè)態(tài)千差萬(wàn)別，但產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與競(jìng)爭(zhēng)格局的演化進(jìn)程存在相當(dāng)程度的趨同性；
2.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)早期，關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是滲透率，在這個(gè)階段，各行業(yè)參與主體的核心人物是迅速搶占市場(chǎng)，盡可能搶占市場(chǎng)份額，在短時(shí)間內(nèi)促進(jìn)市場(chǎng)飽和，阻止后續(xù)潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入；
3.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中期，關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是運(yùn)營(yíng)效率，在這個(gè)階段，由于獲取新用戶變得愈加困難，各行業(yè)參與主體的核心人物是加深用戶粘性和服務(wù)能力，盡可能提升ARPU（每戶平均資本）及毛利，鞏固和加強(qiáng)自身的營(yíng)利能力，創(chuàng)業(yè)公司由于流量獲取成本急劇攀升；
4.產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)后期，關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是資本運(yùn)作能力，在這個(gè)階段，善于資本運(yùn)作的頭部玩家會(huì)通過(guò)金融杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)壟斷或局部壟斷，結(jié)束競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)業(yè)公司徹底失去參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。
基于我們對(duì)目前主流創(chuàng)業(yè)格局的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯判斷，有以下幾點(diǎn)推論，請(qǐng)各位創(chuàng)業(yè)者朋友參考：
切入細(xì)分領(lǐng)域的項(xiàng)目
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入下半場(chǎng)，用戶使用時(shí)間最長(zhǎng)的移動(dòng)端應(yīng)用多數(shù)已被BAT（互聯(lián)網(wǎng)三巨頭：百度、阿里巴巴、騰訊）收編麾下，同時(shí)我們也不看好基于泛人群泛場(chǎng)景（統(tǒng)稱(chēng)通用領(lǐng)域）的創(chuàng)業(yè)方向。
因?yàn)橥ㄓ妙I(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的重點(diǎn)是比拼流量獲取能力和資金實(shí)力，而在經(jīng)過(guò)幾年的探索、發(fā)展和充分競(jìng)爭(zhēng)之后，通用領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)格局大多塵埃落定，已經(jīng)進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的中期甚至后期階段。創(chuàng)業(yè)公司此時(shí)再入局和大玩家對(duì)抗，無(wú)異于以卵擊石。
此時(shí)， 對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)最好的方法就是選擇巨頭沒(méi)優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目做，或者業(yè)務(wù)本身對(duì)巨頭缺乏戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，因而并不會(huì)獲得相應(yīng)的資源傾斜和戰(zhàn)略決心，即專(zhuān)注于細(xì)分領(lǐng)域的生意。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，選擇在初期與巨頭“硬扛”是極不明智的，但打敗大公司中某個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)十幾人幾十人的中小團(tuán)隊(duì)卻并非遙不可及。
舉例而言，基于對(duì)用戶、場(chǎng)景精準(zhǔn)而深入的理解，往往是創(chuàng)業(yè)公司彎道超車(chē)行之有效的思路，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)大公司的專(zhuān)家，雖然精于產(chǎn)品技術(shù)，但未必具有對(duì)某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
以小貸為例，信用卡業(yè)務(wù)本身就是其中的典型，本身并非是新興領(lǐng)域。但是，現(xiàn)在有眾多的消費(fèi)貸創(chuàng)業(yè)公司，其與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的根本區(qū)別在于——其提供的金融服務(wù)是基于強(qiáng)場(chǎng)景和特定人群的。例如發(fā)薪日貸款(pay day loan)，面對(duì)被傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)無(wú)法有效覆蓋的中低收入人群及周轉(zhuǎn)性過(guò)橋性資金需求，考慮到滯納金等其他收入年化收益驚人，但同時(shí)也非常強(qiáng)調(diào)平臺(tái)對(duì)借款人的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和事后風(fēng)控能力，而在這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，巨頭的優(yōu)勢(shì)并不明顯。
正所謂預(yù)期當(dāng)面交鋒、不如擇隙而生，“撿漏”是也。
為巨頭服務(wù)的項(xiàng)目
和上述的邏輯一樣，在傳統(tǒng)、大型機(jī)構(gòu)根深蒂固的生態(tài)之下，創(chuàng)業(yè)公司除了出其不意，還可以建立一種類(lèi)似生物界的“共生關(guān)系”，即給大企業(yè)提供可以提升生產(chǎn)效率的關(guān)聯(lián)服務(wù)或者技術(shù)支持。
這里再舉個(gè)栗子。眾所周知，在第三方理財(cái)這個(gè)領(lǐng)域，已經(jīng)誕生了諾亞、鉅派等成功的上市公司，地方性的第三方理財(cái)公司，由于其對(duì)本地優(yōu)質(zhì)客戶資源的把控能力深厚，也已經(jīng)建立起了相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，因此目前再直接進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域?qū)τ趧?chuàng)業(yè)公司而言未必是明智的選擇。但如果能夠很好地服務(wù)這些第三方理財(cái)公司，幫助他們提升人效和管理的專(zhuān)業(yè)性科學(xué)性，便會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值。
例如，由以太資本擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)的某金融科技創(chuàng)業(yè)公司，為私募公司和第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)提供saas服務(wù)，幫助客戶銷(xiāo)售人員提高人效，以及幫助公司提供產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和管理的邏輯性和合規(guī)性，使之可以更加專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)拓展，也獲得了資本市場(chǎng)的認(rèn)可和熱捧，短時(shí)間內(nèi)順利地完成融資。
在技術(shù)變革中尋找方向
“技術(shù)是唯一引領(lǐng)變革的力量”這是以太資本創(chuàng)始人&CEO周子敬常說(shuō)的話。
去年AI等高科技項(xiàng)目異軍突起，在創(chuàng)投圈引發(fā)了一波創(chuàng)新浪潮。技術(shù)引發(fā)了新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，每一次技術(shù)的突破，都會(huì)給行業(yè)洗牌，后來(lái)者趕超提供機(jī)會(huì)。作為創(chuàng)業(yè)者，一定要對(duì)新的技術(shù)，特別是具有革命意義的新技術(shù)保持足夠的敏感度。成熟大公司，由于風(fēng)控體系、決策機(jī)制、管理層級(jí)等諸多原因，對(duì)于新興技術(shù)的實(shí)用化往往需要較長(zhǎng)的探索和決策周期，而這個(gè)時(shí)間窗口，便有可能為創(chuàng)業(yè)公司提供獨(dú)特的機(jī)會(huì)。
一個(gè)經(jīng)典案例便是螞蟻金服。今天螞蟻金服的體量之大，已經(jīng)令人瞠目結(jié)舌，甚至坊間不乏“BAT（百度、阿里、騰訊）已過(guò)時(shí)，ATM（阿里、騰訊、螞蟻金服）才是王道”的說(shuō)法。但追源溯始，螞蟻金服的成功，最核心因素在于：
1.支付寶是移動(dòng)支付這一創(chuàng)新支付手段的領(lǐng)頭羊，在傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)、收單機(jī)構(gòu)等對(duì)移動(dòng)支付尚未作出足夠有效的反應(yīng)以前占據(jù)了大量的用戶，積累了大量的用戶行為及數(shù)據(jù)，成為云計(jì)算和大數(shù)據(jù)風(fēng)控，以及對(duì)應(yīng)的流量獲取和個(gè)人信用創(chuàng)造的基礎(chǔ)；
2.基于阿里的電商體系，占領(lǐng)資金使用場(chǎng)景，使得拓展理財(cái)類(lèi)業(yè)務(wù)、貸款類(lèi)業(yè)務(wù)變得順理成章。事實(shí)上，螞蟻金服通過(guò)直營(yíng)、控股、參股等方式，其業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)所覆蓋的幾乎所有核心業(yè)務(wù)如銀行、基金、證券、保險(xiǎn)、理財(cái)；以及傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)不能有效覆蓋的業(yè)務(wù)如第三方支付、股權(quán)眾籌、P2P、征信、金融云等。渠道、金融產(chǎn)品、同業(yè)服務(wù)三位一體。
而傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，由于監(jiān)管、決策機(jī)制等原因的限制，在線上金融服務(wù)方面的拓展相比之下卻顯得差強(qiáng)人意，特別是對(duì)新一代年輕用戶的理解和把控能力上更是感到了前所未有的危機(jī)。
早期投融資圈喜歡的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，有一句粗暴的邏輯描述，六個(gè)字——用巧勁、離錢(qián)近。
但真正偉大的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目背后所付出的艱辛，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是抖個(gè)機(jī)靈就能概括的。未來(lái)的創(chuàng)業(yè)路徑要靠發(fā)現(xiàn)、靠戰(zhàn)略、靠格局，更要靠堅(jiān)持。真心希望每個(gè)“不安分”的你，開(kāi)創(chuàng)屬于你的“風(fēng)口”，在資本的助推下不斷成長(zhǎng)，最終能走過(guò)冰冷的河流，達(dá)抵理想的彼岸。
