宗慶后：人力資源是娃哈哈的最強項
時間：2015-04-16 16:33 來源：
什么是好企業？中企思會員單位、杭州娃哈哈集團人力資源部部長李鳳媛說，“在好企業，員工攆他走他也不走”。
娃哈哈為員工設計了一條完整的職業上升通道，根據這個通道，只要員工通過認職資格考核，隨之而來的待遇提升是非常讓人“心跳”的。“也許認證完你的薪酬就漲了50%。但若你上不去，哪怕你再有本事，做不出應有的績效，你的薪酬可能就會少50%。”
有了這個“競爭上崗，能上能下”的體系，員工的巨大潛能被極大激發，員工滿意度持續提高，這些年來娃哈哈核心管理和技術人才的流失率非常低，離職率低得離譜。“哪怕是把總經理‘貶’為操作工，攆他走他也不走。”
作為娃哈哈集團的靈魂人物，宗慶后董事長曾經這樣說過，人力資源是我們的最強項，娃哈哈擁有一支“拉得出，打得響，過得硬”的干部員工隊伍，娃哈哈幾十年的發展就是依賴這支隊伍而一路領先，無出其右者。
選用女干部的好處
宗慶后的用人標準很簡單，就是勤勞又聽話，能夠全心全意效忠娃哈哈的人。在他看來，再能干的人才，如果不能為我所用，那對娃哈哈來講也是毫無意義。20世紀90年代初，宗慶后因為急于擴大規模兼并杭州國營罐頭廠時，當罐頭廠的一些中層干部提出辭呈時，宗慶后毫不挽留地批準了。心已不屬于這里，人留著又有何用?
宗慶后用人還有一個特點，就是喜歡任用女性干部。他手下的得力干將大多是女性，因為在他看來，女性心細、悟性高、執行力強。尤其是在一個強勢的男上司面前，女性更容易產生歸屬心理，比男性更容易領導。這可能和宗慶后憑借2個人、14萬元起步打天下有關，因為最初幫他打天下的兩個人都是女性。
創業幾十年來，宗慶后幾乎沒有開除過一個員工。這一點他感到和西方的管理模式不同。他的女兒剛從美國畢業回來時，曾運用西方規范化的管理模式，按照規章制度開除了幾名員工，結果被宗慶后批評了一頓。他說，中國人最講人情世故，只要他真正服你，他就會給你好好干。
讓出“三室一廳”留住技師
張宏輝是娃哈哈的元老級人物，集團的70余個總經理中，張宏輝帶過的總經理就超過20個。
20多年前，張宏輝還沒在娃哈哈工作，他在制造保健品的百年老店胡慶余堂高新產品組做著一名普通技師。自20歲就到胡慶余堂工作，他一共呆了10多年。經師傅點撥，張宏輝把胡慶余堂各個班組的整套工藝了然于心。
機緣巧合，時年30歲的張宏輝通過朋友認識了一心想在兒童營養液領域打出一片天下的宗慶后，并很快被求賢若渴的宗慶后借調到杭州營養食品廠（娃哈哈的前身）。“說實話，當時胡慶余堂是個老國企，效益很好，我借調到杭州營養食品廠只是想出來看看自己的真實水平。”張宏輝說。
然而8個月后，張宏輝借調期滿，必須回胡慶余堂上班，藥廠也再三催促他，留在娃哈哈還是回胡慶余堂讓張宏輝思考再三。在胡慶余堂封閉的高墻內工作并不吸引張宏輝，但胡慶余堂效益比較好，國企的鐵飯碗十分安穩，不像杭州營養食品廠這樣的校辦廠，時刻面臨倒閉的危險，他的家人也希望他回胡慶余堂上班。
時至今日，張宏輝依然記得當時宗慶后為了挽留他所做的一切努力，“可以說是三顧茅廬”。“那時候宗總和我說的一句話我直到現在都記得很牢，他說，山中無老虎，猴子稱大王，一個人平平淡淡過去很容易，但是如果想闖一番事業，大家齊心合力的話肯定會成功。我被說動了，感覺跟著宗總會闖出一條路來。”
為了把張宏輝的關系從胡慶余堂轉出來，宗慶后還專門拜求了區委領導，讓他們去和胡慶余堂協調。知道張宏輝沒有自己的住房，宗慶后還把教育局剛分給自己的三室一廳讓給了他，自己一家仍然擠在原來的一間小屋。最終，張宏輝留在了娃哈哈，一干就是20余年。
一年出資2.6億元為員工漲工資
如今，在娃哈哈3萬名員工中，知識員工占了9000人，一大批“技術創新能手”、“職業技能帶頭人”在娃哈哈脫穎而出。
52歲的張是求，是加拿大拉瓦爾大學食品科學技術專業博士，回國前任美國聯合利華全球研發經理，先后主持參與百事立頓全球茶粉項目設計研制、茶提取物在功能性飲料中的全球開發等11項重大研發項目。
江思敏是杭州市“錢江特聘專家”，入選杭州“521”人才計劃，是清華大學機械制造及自動化專業博士，美國加州大學戴維斯分校博士后。
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這只是人才引進的一個縮影。對人才隊伍，娃哈哈集團人力資源部部長李鳳媛說，2014年娃哈哈引進海外博士專家9人，現有碩士以上340人；副教授級以上職稱86人、高級技師45人，高層次人才110人、錢江特聘專家2人，成為推動企業發展、創新的中堅力量。
2014年娃哈哈各類人員、在杭青工月均增收15%，外地員工月均增收34%。據了解，娃哈哈去年一年用于加工資的費用高達2.6億元，這樣的企業在全國也是不多見的。
留住男員工，當然要提供房子
“男人們在娃哈哈工作了幾年，卻買不起房子，不能討老婆生兒子，那他們不是要逃回老家去了？我們要留住人才，房子當然要提供。”宗慶后說。
早在2003年，宗慶后就說，我要使每個員工成為百萬富翁，還要造就一大批千萬富翁。
2009年全國兩會上，宗慶后又建議降低企業稅負，強制企業給員工加工資。“平均每個老百姓一年多2000塊錢的消費，就相當于兩萬七千億。兩萬七千億產生的GDP最起碼翻一番，經濟馬上就會恢復起來了。所以我想應該擴大分配。”
為實現員工的住房夢，娃哈哈每年都會為員工建造廉租房。重慶、濰坊分公司廉租房先后竣工，巢湖、蓮花山、昌吉分公司17858平方米的家屬住房正在開建。“根據考核標準，按照貢獻大小，一般工作滿幾年后，員工都可以解決住房問題。”宗慶后說。
撰寫崗位教材160套、設立課程600門
近年來，娃哈哈對公司崗位體系進行全面梳理和挖掘，按照職種歸類的原則將外地員工、杭州員工、銷售員工、行政干部4套職位體系進行整合，并進行了重構拓展，形成1200多個崗位容量、適應公司當前人力資源隊伍結構和未來發展需要的職業通道體系。該體系囊括管理、專業、技術工人、行政干部、營銷5類通道發展模式。
娃哈哈堅持“自己的員工自己培養,自己人培訓自己人”的思路，制定實行內部課程常規評審制度，鼓勵內部培訓師積極開發優秀課程。目前，娃哈哈集團級課程資源庫擁有崗位教材160套、課程600門以及題庫1632套，并已實現分級分類管理。
基于技能人才“一專多能”的培養目標以及其自我提升規劃意識和能力相對薄弱的特點，娃哈哈還自主設計建立內部崗位技能鑒定體系，分初、中、高3個等級，對應能力評價體系中的“掌握、熟練、精通”3種程度，構建一條明確的技能增長路徑圖。
目前，娃哈哈每年參與認證的人數已經超過1萬，累計持有崗位技能鑒定證書人員8051人，其中持有中級證書1014人、高級證書222人。
與大學合作培養高端人才
娃哈哈向浙江大學教育基金會捐贈7000萬元人民幣，設立了“浙江大學教育基金會馥莉食品研究院教育基金”，成立浙江大學馥莉食品研究院，以培養食品行業高端人才。
浙大為學生設計了新的課程體系，以食品化學、食品營養、食品生物、食品工程四大專業模塊20門主干課程組合。每個模塊都有強大的師資力量。并且建立“天然產物分析”、“毒理分析”、“食品功能評價”、“安全評價”等專業實驗室，讓學生掌握前沿知識，也有動手能力。
這次合作，與其說是為國內食品行業培養頂尖的人才，不如看做是為娃哈哈培養更為國際化的人才做準備，娃哈哈所投入的一大部分資金都在邀請國際頂尖的教授，并設置了專門的獎金用于為學生提供國際學術交流。
