不能管太寬，也不能袖手旁觀，管理者的兩難怎么破？
時(shí)間：2021-04-09 16:30 來(lái)源：《哈佛商業(yè)評(píng)論》編前語(yǔ)：“微管理”在當(dāng)今職場(chǎng)是個(gè)貶義詞。過(guò)于頻繁干預(yù)下屬行為或?qū)λ麄児艿锰珜挼睦习宀粫?huì)得到好名聲，而且大多數(shù)有遠(yuǎn)見(jiàn)的組織都更看重員工的自主性，而非監(jiān)管。不過(guò)，管理者也不能徹底放任自流，與下屬不在同一個(gè)地點(diǎn)辦公時(shí)尤其如此。從事復(fù)雜工作的員工往往不需要膚淺的建議或鼓勵(lì)，而是需要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)解決問(wèn)題有實(shí)際意義的協(xié)助。那么，管理者如何在不傷害員工的效率和獨(dú)立性的前提下，為他們提供所需的幫助？一起來(lái)看本文。
過(guò)去十年里，我們一直在研究如何在不造成微管理之感的前提下有效提供幫助。我們觀察不同公司的員工，與他們交談。所有這些研究項(xiàng)目為管理者如何更好地協(xié)助員工提供了重要參考。
首先，要讓員工知道你愿意提供幫助、他們也能自如地向你求助。此外，你要對(duì)他們的工作內(nèi)容、難點(diǎn)以及需要花費(fèi)的時(shí)間和精力有基本的了解。但究竟應(yīng)該在何時(shí)、以何種方式介入員工的工作？我們發(fā)現(xiàn)，既能提供實(shí)際幫助又不會(huì)微管理的老板有三個(gè)關(guān)鍵策略：
（1）巧妙安排提供幫助的時(shí)機(jī)，在員工準(zhǔn)備好接受幫助時(shí)伸出援手；
（2）明確表明自己的動(dòng)機(jī)，說(shuō)明自己是來(lái)幫忙的；
（3）根據(jù)員工的具體需求安排給予幫助的節(jié)奏，即程度和頻率。
巧妙安排提供幫助的時(shí)機(jī)
干預(yù)下屬工作的時(shí)機(jī)很重要，但這個(gè)時(shí)機(jī)跟你想的不太一樣。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，防患于未然是最好的策略（想想本杰明·富蘭克林的名言：“一分預(yù)防勝似十分治療”）。然而我們發(fā)現(xiàn)，那些被認(rèn)為最能提供幫助的管理者，不會(huì)試圖預(yù)先解決每一個(gè)問(wèn)題，也不會(huì)一發(fā)現(xiàn)問(wèn)題便立刻干預(yù)。相反，他們會(huì)觀察、傾聽(tīng)，等到確定下屬認(rèn)為有必要尋求幫助并準(zhǔn)備聽(tīng)取他人建議時(shí)才會(huì)出手。他們明白，員工在已經(jīng)投入一項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目并親身感受到困難時(shí),會(huì)更愿意接受幫助。
我們對(duì)124個(gè)創(chuàng)業(yè)決策團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了研究，這一實(shí)驗(yàn)性研究證實(shí)了在適當(dāng)時(shí)機(jī)出手相助的重要性。我們發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)工作過(guò)程中，等問(wèn)題出現(xiàn)之后再給出建議，會(huì)比事先給出建議更容易讓團(tuán)隊(duì)成員接受，也更容易引起重視。相比在討論最初就得到更多指導(dǎo)，問(wèn)題出現(xiàn)后再獲得建議會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員真正利用這一幫助、改善流程、分享更多信息并客觀地做出更好的決策。
促使員工樂(lè)于接受幫助的具體因素可能因情況而異。但我們建議管理者，在下屬了解相關(guān)任務(wù)并表達(dá)自己觀點(diǎn)之前不要提供意見(jiàn)。在很多情況下，選對(duì)時(shí)機(jī)的幫助措施或許強(qiáng)于早一分的預(yù)防。
明確表明自己的動(dòng)機(jī)
即便時(shí)機(jī)合適，但若你插手的原因不夠明確，干預(yù)還是有可能造成負(fù)面影響。管理者會(huì)發(fā)揮許多不同的作用，其職責(zé)包括評(píng)估員工表現(xiàn)以及給予獎(jiǎng)懲。這一職權(quán)方面的互動(dòng)可能影響幫忙的效果。管理者出手干預(yù)，這種行為有可能暗示著員工把事情搞砸了。這就是員工通常會(huì)隱瞞或淡化問(wèn)題、不會(huì)主動(dòng)尋求指導(dǎo)的原因。面對(duì)幫助，他們可能會(huì)不愿接受、有所防備或意志消沉，影響創(chuàng)造力和績(jī)效表現(xiàn)。因此，一名管理者告訴我們，管理者必須小心行事，“不要讓自己的介入制造出太多焦慮，讓自己處于更糟糕的境地……情況有可能會(huì)變成‘老板來(lái)了，天啊，他對(duì)我們的工作實(shí)在是太不滿意了’?！?/span>
由于尋求和接受幫助有可能讓人感覺(jué)脆弱，因此管理者在插手下屬工作時(shí)要說(shuō)明自己的動(dòng)機(jī)。管理者應(yīng)該解釋，自己是來(lái)幫忙的，不是來(lái)評(píng)判或接管工作的。管理者需要培養(yǎng)所謂的“心理安全”（psychologicalsafety）——這是哈佛商學(xué)院教授埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）提出的概念，指一種鼓勵(lì)人際風(fēng)險(xiǎn)行為的環(huán)境。
我們?cè)诟黜?xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)管理者明確表示自己的意圖時(shí)，員工會(huì)更坦誠(chéng)地面對(duì)遇到的問(wèn)題，更愿意接受幫助并合力解決問(wèn)題。不要想當(dāng)然地認(rèn)為關(guān)心績(jī)效評(píng)估和薪酬的員工能夠準(zhǔn)確地看出你的意圖。他們永遠(yuǎn)不會(huì)忘記你的工作之一是監(jiān)督和評(píng)估他們，即便你也為他們提供了很多支持。因此，當(dāng)你更多介入他們的工作中時(shí)，確保讓他們知道，你的角色是顧問(wèn)，不是評(píng)估者。明確地告訴他們，你希望通過(guò)自己的介入實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果。
根據(jù)員工的具體需求安排給予幫助的節(jié)奏
為了給下屬提供有用的幫助，管理者必須花時(shí)間充分了解他們的問(wèn)題，當(dāng)問(wèn)題很棘手時(shí)尤其如此。如果工作很復(fù)雜、需要?jiǎng)?chuàng)造力并且在認(rèn)知上要求很高，你必須深度介入。不過(guò)，這不僅意味著要提供合適的幫助，還意味著你要以適合接受幫助者的方式來(lái)分配時(shí)間和精力。我們稱之為參與的節(jié)奏。具體節(jié)奏視具體情況而定，要看下屬需要的是短期的大力指導(dǎo)，還是在較長(zhǎng)期內(nèi)間歇性地清理障礙。
如果下屬遇到的是那種無(wú)法通過(guò)迅速反饋、或幾個(gè)小時(shí)的投入來(lái)克服的障礙，就需要你集中精力提供指導(dǎo)。也就是說(shuō)，管理者需拿出幾天時(shí)間與下屬更緊密地合作。這聽(tīng)上去或許有些像微管理。過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)顯示，以這種方式幫助下屬的老板若是沒(méi)有確保員工準(zhǔn)備好接受幫助、沒(méi)有澄清自己作為幫助者的角色，就會(huì)被視為是在接管工作。下屬會(huì)感覺(jué)受挫，士氣和績(jī)效都會(huì)受到損害。但如果管理者從一開(kāi)始就采取了上文所述的策略，下屬就會(huì)愿意接受這種需要大量時(shí)間的深度幫助。
第二種幫助形式是“清理障礙”，員工面臨持續(xù)性的問(wèn)題時(shí)，需要管理者提供短期階段性的幫助。比方說(shuō)，如果團(tuán)隊(duì)人手不足，你或許可以每隔幾天就抽出半小時(shí)左右的時(shí)間幫助他們做任何需要做的事情——可以是和他們?nèi)グ菰L重要的客戶，也可以是在一次漫長(zhǎng)的工作會(huì)議中間幫忙訂個(gè)午餐。
障礙清理者對(duì)項(xiàng)目有大致的了解，能夠理解出現(xiàn)的新需求，但很少深入到業(yè)務(wù)核心。他們只是通過(guò)更細(xì)微的方式來(lái)緩解下屬的壓力。嘗試這種方式的管理者不應(yīng)低估了解員工工作內(nèi)容的重要性。若做不到這一點(diǎn)，管理者就只能提出一些膚淺的批評(píng)或模糊的意見(jiàn)。
我們的研究顯示，如果管理者注意時(shí)機(jī)，提前說(shuō)明自己作為幫助者的角色，并按照對(duì)方的需求來(lái)安排自己提供幫助的節(jié)奏，就能夠以實(shí)際且有效的方式為員工提供幫助，且不會(huì)被指責(zé)為微管理。團(tuán)隊(duì)成員各自遠(yuǎn)程工作時(shí)（疫情期間很多團(tuán)隊(duì)都是這樣），以上幾點(diǎn)尤為重要。
員工分散辦公，管理者更有可能很難把握住時(shí)機(jī)，要么過(guò)于頻繁地聯(lián)系員工、干擾他們的工作流程，要么完全失去聯(lián)系、讓員工無(wú)所適從。單獨(dú)在某個(gè)地方辦公的員工容易感覺(jué)被孤立、感到困惑，甚至感覺(jué)自己被遺棄。在這種情況下，管理者更要注意提供切實(shí)的幫助，這樣不僅會(huì)提升員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，還會(huì)讓員工感覺(jué)自己得到了支持、建立了聯(lián)系。
然而，如果干預(yù)團(tuán)隊(duì)工作時(shí)忽視了以上任何一條原則，你的幫助就可能無(wú)效甚至有害——這比什么都不做更糟糕。預(yù)先提建議，下屬可能看不到建議的價(jià)值；沒(méi)有說(shuō)明自己的幫助意圖，可能讓下屬感覺(jué)受到威脅和挫折；干預(yù)的節(jié)奏不對(duì)，特別是如果沒(méi)有分配足夠的時(shí)間來(lái)提供有效的指導(dǎo)或是做障礙清理者，則有可能給出膚淺或是無(wú)關(guān)痛癢的建議，或被視為一種入侵，引起下屬的反感而非感激。不過(guò)，遵循以上三大策略，很容易避開(kāi)這些微管理陷阱，你需要成為一個(gè)在員工最需要幫助時(shí)提供支持的管理者。
