陳春花解讀企業核心價值觀
時間：2015-07-20 10:51 來源：博源集團導讀：先人告誡我們利要取之有道，轉換為現代的理解就是：所有利益的來源應該是人性的回歸——深度的人性關懷。我們的核心價值是什么？如何展現深度人性的關懷？
從企業的屬性來說，盈利是它的根本。同時，我們還必須認識到企業是有機體，是整個社會系統的構成部分，承擔著自己的社會責任。企業的社會責任就是透過實現社會期望價值的途徑表現出來。
先人告誡我們利要取之有道，轉換為現代的理解就是：所有利益的來源應該是人性的回歸——深度的人性關懷。具體表現在企業經營實務中的，就是把實現社會期望價值那化為企業核心價值，如西安楊森公司的獻身科學，奉獻健康、聯想集團的解決問題、華為公司以科技創新改善生活品質、星巴克的透過咖啡所創造的交往與平和、麥當勞以品質、服務、附加價值為兒童帶來真正的快樂、歐洲企業IKEA以家具創造民主生活形式的實踐，中國移動的溝通從心開始都是深度人性關懷的展現。
具深度人性關懷的盈利還體現在企業的所有成員的成長性上。把群體凝聚在一起的內在力量是讓每個人有奉行不渝的價值(終極關懷)，那就要問，我們的核心價值是什么？如何展現深度人性的關懷？紅塔集團的“山高人為峰”、豐田汽車的“造車之前先造人”、通用汽車的“當代精神當代車”、華為的“人力資本永遠大過財務資本的原則”都是深度人性關懷的表現。
核心價值觀的具體體現
當人們試圖探索新東方和阿里巴巴的成功之道的時候，可以看到新東方的精神，阿里巴巴的天條所具有的決定性的作用，俞敏洪和馬云所努力維護的正是企業核心價值觀，是企業所有成員必須遵守的宗旨，按照威廉·大內的見解，一個企業的宗旨必須包括：（1）組織目標；（2）組織的作業程序；（3）組織的社會和經濟環境對組織所產生的限制條件。我們可以從細分的角度更好的理解企業核心價值觀對于每一個關鍵的環節的影響和作用。
利潤 ：利潤是一個企業必須實現的目標，然而如何設定利潤目標，如何用利潤目標來牽引大家的行動，什么利潤才是企業倡導的，必須闡述清楚。很多情況下，企業會認為追求利潤是理所當然的事情，這樣的認識很普遍，但是卻存在著誤區，一方面當我們承認企業需要創造利潤的時候，我們并沒有確定用什么標準來衡量利潤的價值；另一方面，經營者們并沒有真正的理解利潤和顧客的關系，利潤和投資者的關系，利潤和企業發展的關系。更多的情況下是經營者們單純的理解利潤就是成本和價格的關系，這樣的理解是非常的局限，如果堅持這樣理解利潤，就會導致過度追求發展、盈利和競爭。相反，利潤更需要解決與顧客的關系，與企業發展的關系，企業的盈利不能夠確定為顧客創造價值，不能夠提供企業持續發展的資源，一定是錯的，因此，利潤相對于顧客和企業發展而言，是一個相互依賴的關系，利潤必須以顧客價值和企業發展的約束條件，而企業發展和顧客價值的獲得也依賴于利潤的貢獻。從根本上講，利潤的目標只為以下目的服務：為了支付公司發展所需要的資金，并提供達到顧客目標所需的各種資源，企業必須獲得足夠的利潤。
顧客 ：顧客是企業得以存在的根本原因，企業所有努力的評判是交由顧客做出的，因此與顧客的關系成為唯一的，也是最有效的價值判斷標準。公司的戰略，公司的管理流程，公司的關鍵活動，公司的質量標準，可以說公司的所有活動是否用顧客作為出發點，是衡量一個企業是否具有價值創造能力的關鍵標準，甚至包括創新也必須圍繞著顧客的價值展開，這既是企業自身的定義決定，也是現實經營的要求。洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難；但是為什么許多中國企業無法做到這一點？根本原因是企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者，尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客，但是如果沒有靠近顧客的機會，就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經告誡華為高層管理人員，企業高層領導的責任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產業競爭中保持領先位置的要素之一。因此，公司的目標應該是：向公司的顧客提供盡可能大的物品和服務，從而獲得并保持他們的尊重和忠誠。
成長：企業成長依據的資源和條件，決定著企業是否可以持續并具有價值能力，所以設定企業成長的目標必須考量自身的能力以及所處的環境，企業如果脫離開環境和自身能力，這樣的成長是非常危險和極其有害的。并不是說，只要成長就是應該追求的，一味追求規模和成長，忽略了企業最需要關注的問題，只會導致企業走向危機，因此作為企業的經營者需要更加清晰企業成長的依據是什么？企業成長的動力是什么？企業借助于什么樣的條件和能力來成長。在2008年的時候我寫了一本書《中國企業的下一個機會》，在這本書里，我很想說明中國企業需要改變自己的成長方式，因為在1978－2008年的30年間，中國企業的增長速度非常快，很多企業從一個小小的企業長大成為超過十億、百億，甚至千億的公司，但是當我們總結這30年的成長動力的時候，我們發現大部分的中國企業都是過度的資源投放，而不是真正的價值成長，這些企業透支了自然資源、勞動力資源，甚至顧客資源，而在今天，經營環境和顧客的成長需要企業做出改變，如果不能夠適時改變，轉變成長方式，這些企業一定會被環境或者企業淘汰。相反也有一部分優秀的企業在獲得高速成長的同時，也獲得價值的認可，這些企業讓我們更明確了企業成長所需要的價值約束，這就是：要使企業的成長只是受到企業的利潤和員工發展及制造真能滿足顧客需要的技術產品的能力的限制。
人員： 企業如何看待員工，會影響到員工是否能夠真正有效的發揮作用，并在自己的行動中體現企業核心價值觀。在現實工作中，企業的形象、企業的服務，企業的質量均是由員工，特別是員工的行為決定的，一個擁有高素質員工隊伍的企業，也一定是一個具有強大競爭力的企業，這是所有成功企業反復驗證的。正如德魯克先生所指出的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在于企業能否提升員工的工作效能。長期以來，我一直認為人力資源是企業的第一資源，企業的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對企業發展的貢獻，表現在很多方面，不如組織的創新能力的貢獻，因而認為組織的創新能力，也將構成企業長期發展的影響因素。而同樣就有深遠意義的貢獻是組織適應能力的貢獻。組織適應力是保證企業組織不斷延長生命周期的能力。研究說明，企業組織對環境的適應能力，對變化的適應能力，對戰略的適應能力，是保證企業不斷延長生命周期的核心要素，企業這些適應能力的強弱將很大程度上影響企業的長期發展，員工正是這一適應能力獲得真實來源。釋放員工能量，依靠員工來打造企業核心能力必須成為共識。因此對于人員的目標只能如此：幫助公司的所有人員分享公司的成功。正是他們才使得這種成功得以實現；以他們的工作成績為依據，為他們提供職業保障；承認他們的個人成就；保證他們由于完成工作而產生的個人滿足感。
管理 ：管理活動貫穿企業整個系統，而這些活動是最能直接反應企業的核心價值觀的。從經典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過人員及其他機構內的資源而達到共同目標的工作過程。這個定義明確的告訴我們，管理需要實現目標，管理是一個共同工作的過程，管理是人和資源的結合。這樣的界定，已經很清楚，但是在現實的管理活動中，我們還是沒有能夠實現目標，或者即便是實現了目標，很多人也會覺得付出太多，內心并不快樂，而更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工們卻認為并沒有獲得很多管理者的支持，一些企業中“管理”成為沒有效率的代名詞。為了說明管理的功效和價值，我專門寫了一本書《管理的常識》，把影響組織績效的7個管理基本概念做了一個詳盡的闡述。我寫作這本書的最真是的原因就是希望人們能夠真正發揮管理的績效，因為管理的績效決定所有人的績效。如果說釋放員工能量是企業獲得成功的依據，那么釋放員工能量的前提條件是管理必須有效。德魯克先生對我最大的影響就是他所強調的管理者需要貢獻有效性和價值的觀點，而我同樣堅持管理必須反映企業的核心價值觀，必須依賴于企業的核心價值來展開活動。所以管理的目標：使個人在實現明確規定的目標時有充分的行動自由，從而鼓勵人們的主動性和創造性。
公民身份：明確企業和社會之間，企業和環境之間的關系，對于企業自身，以及管理者自身都是至關重要的，企業的高速發展所帶來的一系列的問題呈現在管理者和企業的面前，以外不關注的問題在今天也許成為至關重要的問題。在總結中國企業30年成長的歷史中，我也歸納出中國企業需要克服的四種“成功陷阱”――單一產品的成功、單一資源的成功、企業家個人的成功和沒有付出規則成本的成功。這些也許是發展過程中的問題，但是隨著全球化的進程、企業自身的能力的改變，市場環境的變化，這些問題都會浮現出來，如果我們不面對并做出相應的調整，那么被淘汰的就是我們的企業。全球一致的行動以及對于環境的關愛，已經不是哪一個地區或者哪一個人的責任，而是所有人的責任，我們需要更加清楚自己身上的責任和挑戰，更加需要做出巨大的努力來承擔責任和面對挑戰，所以企業需要設定這樣的目標：企業尊重企業對社會所承擔的義務，企業要成為經營所在的每一個國家和每一個社區的一項經濟、智力和社會財富。 每一個企業的核心價值觀會有不同的表達方式，但是其核心的內容需要包含上面的六個方面的問題的回答，對于這六個問題的不同的取向，可以判斷一個公司的核心價值觀，借助于企業價值觀明確的價值判斷，企業可以界定什么樣的盈利才是企業所追求的盈利。
全新經營觀
今天比以往更需要全新的經營觀，朝向和諧的社會發展，這些不僅僅影響企業營銷在市場上所作的訴求，更沖擊著企業的管理方式和領導員工的價值觀。人們已經意識到無法忽略公司最重要的資產，即以顧客為代表的“價值資本”。英國管理哲學家查爾斯·漢迪教授(Charles Handy)在他的《饑餓的靈魂》[31]一書中說到“（人們）雖然找到關于經濟增長問題的部分答案，但卻不確定對此能夠做些什么的社會所面臨的困境。在非洲，人們說渴望分為兩種：渺小的和偉大的。渺小的渴望，是指獲取維系生命所需的東西：必須的商品和服務，以及購買這些東西所需的金錢，這些是每個人都需要的。而偉大的渴望，則是追尋一個問題的答案：生命的意義是什么？”，當企業必須承擔偉大的渴望的時候，企業自身以及管理者本身的價值觀都需要提升到一個全新的高度。
全新的經營觀包括兩個部分的內容：超越商業領域、擁抱未來。哥本哈根未來學研究院（CIFS）甚至把公司比喻為部落，企業自有的歷史、神話、儀式和價值觀，甚至擁有自己的英雄和反對派。簡言之，這是社會縮影，企業不再是一個簡單的經濟體，企業還需要也必須要滿足一個共同的目標：尊重和滿足人的需要。人們已經不再被財富所迷惑（雖然我還是要承認今天財富依然具有強大的力量），任何事情都可以商業化的這種趨勢，并不是人們真正想要的生活，金錢只是生活的工具，并非人生的意義，人生具有未來的無限可能性，這種可能性豐富了生活，也豐富了世界，也因此具有了多樣性和差異性，這一切提供了更加廣闊的市場和前景。正是這樣的共識，要求人們做出改變，從商業化的流行趨勢中解脫出來，回歸到人生的真正意義上來。
超越商業領域 ：全新的經營觀必須是超越商業領域的，企業的核心價值觀必須能夠體現這樣的價值追求。如彼得·德魯克經常指出的那樣，企業面臨空前的挑戰，企業必須制定和宣傳戰略，來激勵員工和合作伙伴，從而讓他們具有明確的共同目標和方向。正如德魯克75年來一直堅信的那樣，企業是實現重視個人價值的重要引擎，正是對于這個問題的重視，德魯克一再告誡人們，大多數企業經營所依據的假設都不再適應現實。企業需要在一個全新的假設下來面對現實提出的挑戰，這些挑戰可以稱之為一場“安靜革命”，如果企業和組織不能夠重新定義，就會像恐龍一樣難逃覆滅的厄運。要做出根本性的改變，就需要調整企業經營的假設，在我的《超越競爭》一書中比較了兩種經營假設傳統的經營假設和新的經營假設。傳統的經營思考起始于這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值。新的經營假設的核心是：價值是由顧客和企業共同創造。這樣的經營假設，企業需要從消費者這一段出發再回到消費者那里，一切源于消費者的價值創造。 如果真正用顧客的思維而非企業的思維方式來經營企業，就要求超越商業領域，回歸到顧客的價值上來，圍繞著人以及人的需求展開，而非企業的利潤。反觀最近所發生的一系列不該發生的企業事件：達芬奇事件、山西陳醋事件等等，都是沒有明確的基于顧客價值的經營觀所導致，這些企業所追求的僅僅是企業自身的利潤，忽略了對于顧客的承諾，而忽略了這一點就會導致企業走向相反的方向，甚至是失敗的方向。
擁抱未來：全新的經營觀必須是擁抱未來的，或者可以用更簡單的方式來說就是：以未來決定現在。衡量一個企業最重要的標準是其預見和投資明天機會的能力，是其先于顧客需求變化而做出的變化。更多的時候我會被這樣一些公司所感動，正是因為它們的努力，我們獲得了了解自然的能力，無障礙溝通的能力，窺見微小世界的能力。沒有這些企業，我們也許失去了實現夢想的可能性。擁抱未來就是具有不斷創新和創造的能力。我喜歡IBM，它總是讓我從它的發展方向上看到未來的變化和趨勢；我和很多人一樣的被蘋果公司的革命性產品所折服，蘋果公司的每一款全新產品出來，幾乎都會引起市場巨大的反響，在一個產品極度豐富的年代，還會出現爭先恐后、通宵排隊購買產品場景，一定是蘋果公司所創造的奇跡。這些公司不僅用創新帶來了強勁的增長，更重要的是借助于它們的創造，使人們獲得了更多的體驗，從而更有效的發展自己。最近看到的一個案例讓我更確信全新的經營觀所具有的魅力。 全新的經營觀要求企業一定要關注自身的基本假設，時刻檢討企業與顧客，與環境、與變化、與未來之間的關系，保持與企業和環境的互動。更重要的是需要基于人的發展來展開企業的經營活動，而不是圍繞著獲得利潤展開經營活動。人人參與成為新一代的消費特征，讓大家連結在一起，本身就是一件值得學習的事情，所有的東西的都是新的，技術讓一切皆有可能，而這些新的感受和機會又會推動技術的進一步創新，愿意嘗試新的東西和平臺，真的是很令人興奮的事情，但是是否可以擁有這新的感受和機會，取決于企業的經營觀能否與時俱進！
