楊杜：華為的活法與死法
時間：2015-10-20 09:53 來源：博源集團
企業成長有邏輯
數十年致力于研究企業成長
很高興，能夠在華夏基石十月管理高峰論壇上向大家分享我這一年的想法。
首先，人的一生總伴隨著許多不同層面的追求。作為管理學學者，我第一個追求就是政治的追求，想成為一個領導的追求；第二個追求，是學術的追求——寫一堆“被別人剽竊的文章”；第三個追求，經濟的追求，也就是想成為一個“印到錢上的人”，但這個追求太難了。我的最后一個追求是什么？講課的時間是隨著學術地位的上升而減短的，坐在這里，一句話不講，這個就是我的追求——學術地位的追求。但是，沒有辦法，這些追求都很難達到，我們還得平凡地活著。
關于企業的成長，我寫了很多的書，剛剛開始是《企業成長論》，后來是《知識成長論》，在這期間做了很多企業成長的案例分析。今年出了《企業成長邏輯》一書，企業背后一些本質、規律，包括數據，這本書主要是講這些，華夏基石《洞察》已經刊登了這本書的后記。
這么多年一直以來研究活生生的企業，接下來我就給大家講一講世界級企業的戰略成長。
成長的邏輯：格局、布局、結局
企業成長的背后是一些本質或規律可循。包括數據的東西。我研究的內容是幫助企業清晰的識別自己，然后給自己找到方向。我認為，大公司的成長過程當中要有全局觀，全局決定格局，格局決定布局，而布局決定了結局。這就不是一個小企業創業的時候可以隨便走的這種思路了。我們希望企業做到新常態、成熟期的時候，看待企業發展有全局、格局和布局。這是一種觀念，也是一種視野，還是一種洞見。比如換一個不同的視角，就會發現地球也是不一樣的。
格局：從“波特五力模型”到“楊杜七力分析”
關于“格局”其實已經講了很多，比如戰略理論中的波特五力模型就是其中之一。但是我看了很多中國的企業以及國外的企業，發現波特的五力模型比較狹義，廣義一點來說，應該加上另外兩個力：與誰合作、整個社會或政府的運作規則。就此，我提出了“七力模型”。
布局：競爭、斗爭與戰爭
中國人不但喜歡戰略問題，也喜歡戰術、斗爭，喜歡以人為本的這種思路。在布局的過程當中我認為有三個爭：競爭、斗爭、戰爭。所以，在企業的不同階段，比如政治型、商業型，或者是其他什么型的時候，需要企業來思考這“三個爭”的手段分別怎樣運用的問題。
克勞塞維茨在戰爭論這的看法，打垮敵人包括三個要素：一是消滅敵人的軍隊；二是占領敵人的國土；三是征服消滅敵人的意志。在商場中：“消滅”對手的干部員工、經銷商等；占領對手的市場；擊跨對手的斗志。所以，競爭、斗爭和戰爭又分別對應不同的方法論——實力論、計謀論和戰略論。
結局：三種可能
而對于結局來說也有三種：辛苦了一輩子卻什么也沒干成，這就是不變的結局；或是將企業做的非常好，讓企業變得更大、更多、更強、更久和更好；抑或企業做失敗了，讓企業變得更小、更弱、更少、更短和更壞。圍繞這個層面來講，做企業實際上是在干什么呢？就是在原有的格局基礎上，通過一種怎樣的布局，最后達到比較好的結局。對此，我們應該有一些邏輯性、框架性的思考。
總的來說，在我們前方都有一個同樣的目標，那就是世界級企業。圍繞著世界級企業的目標來說，要找到一條別人走過的路，卻能夠使我們走向成功，這就是我們的布局不能亂來一個基本表現。
世界級企業的認知
什么樣的企業算的上世界級企業
那么，怎樣定義世界級呢？第一，非常有錢。業務規模和營業收入處于全球前列；第二，全球有名。具有全球化的品牌形象；第三，有時代性貢獻。對行業技術或商業模式的變革創新有突出貢獻；第四，有自己獨特的模式。擁有自己獨特的發展戰略或商業運營模式；第五，有自己卓越的組織。公司干部員工具有有效的核心價值觀和職業素質。
圍繞這個來講，誰是世界級？首先，企業必須要大，沒有一定的錢和規?？隙ú唤惺澜缂墸瑥氖澜?00強企業來看，世界級企業至少要有“大”這一個指標；其次，世界級企業一定要有一個范圍的問題，那就是全球性，從地方性到國家性、國際性，再往后就是全球性企業。所以，我們要有在全球的視野上來調整自己的資源，勾畫自己的戰略的這種思路。
華為的成長戰略與觀念
下面，讓我們來看看華為是怎么樣一步一步走過來的？
在剛開始的時候，也就是華為戰略發展的第一個階段，是“在農村里面種莊稼、打糧食”，把市場先搞定再說；第二個階段，是“鑿石頭、修教堂，建自己的生產基地”，設立了《華為基本法》，并找了一批干部來公司；第三個階段，“鋪鐵路、扳道岔”，建立了管理的流程、體系；第四個階段，“深淘灘、低作堰”，在一個產業鏈、生態鏈上構建自己的共創價值、共享價值。
在華為發展的這個過程中，基本的理念是什么呢？首先，就是做企業必須要賺錢；其次，是我們要考慮如何有效率地賺錢；再次，得知道該不該賺錢，也就是說這個錢是不是屬于你的；最后，賺錢與基本利潤率沒什么關系，重要的是這個企業自身的價值。這樣我們就是知道了應該如何做企業。
一個企業的成長在剛開始的時候可能都是個農民，等到進城了、成農民工了，就給別人蓋房子，然后就成了鐵道工，再后來就是工程師。而開展科學管理、設計某種體系、在全球展開戰略的這些思路，就意味著身份的轉換。
華為從2006年開始，國外銷售收入就超過了國內，也就是它的國外市場的銷售收入已占到了企業的50%以上，這是經過十多年奮斗出來的。后來這幾年一路走來，這個比例一直維持在60%到70%這樣一個比例，這樣，華為（中國）就有了全球企業的概念。
國際化了的企業
那么，國際化企業是一種什么企業？從表面現象看，有六個方面：第一，是“世界地圖”的戰略規劃格局；第二，視野。一定是國際化的視野；第三，語言。企業的官方語言、文件是雙語，公司刊物也是雙語或多語；第四，貨幣。也就是企業的大多數財務數據和指標是美元作為計量單位，而不僅是人民幣；第五，時間。成為全球化企業時，企業可能是24小時運轉，其資金、人員、信息周轉可能是不停息的；第六，員工。即員工是多國籍的、多膚色的。
格力董明珠認為的國際化
對于國際化企業，還有一種更虛層面的說法，也就是格力的董明珠所認為的國際化：第一，你是輸出了中國企業的文化和價；第二，你讓外國人用上了好的產品；第三，你甚至改變了地球人的生活方式。這個是從另外一個角度來講的。總之，國際化的企業人肯定是變了，語言肯定是變了，干的事情變了，生活方式也變了。
但是，在海外、國際化、世界級層面做事，面對的是完全不同的一種場景、完全不同的一種市場，甚至你必須面對不成熟的、政策不穩定的市場。
中國企業的國際化度
接下來，我們看一下中國的企業中有哪些企業做的國際化程度比較高了。有兩個指標，一個是中國企業聯合會的指標，另一個是中國企業家雜志出的指標。這兩個指標評出來的企業很是不一樣。中企聯的指標評出來的企業：收購了沃爾沃的企業——吉利排到了第一，大連國際、中化等這些公司。然而中國企業家雜志卻把聯想、華為等排到了前面。因此，不同的指標是會產生不同的國際化度的。但是我們也不能單純按指標去思考，還要思考企業真正干出了什么事情，也就是從經濟、產品、技術、模式、理論的層面來說。一個企業到世界級的時候，不僅僅是一個經濟實體，還有技術方面的創新，同樣也包括了理論上的東西。
但是，世界級企業日子并不是那么好過的。我們看一下2013年世界500強企業的凈利潤，前十里面有一大堆企業，像過去差點倒了的房利美、房地美又活過來了。還有些企業有的時候做的非常大，但是利潤相當差的，也就是虧損前十都虧的一塌糊涂，像中國的中遠和鐵路物資等。做大企業非常不容易，管理起來也非常難。沒有很好的體系控制，企業做大了反而是找死。
六種類型的世界級企業
我們看到這些世界級企業的時候就發現他們是分類的，我將他們分為了6類：失敗的、重生的、成熟的、常青的、風口浪尖的、未來的。
失敗的。對于一些大家耳熟能詳的企業——諾基亞、雷曼、柯達這些公司，以前都是相當的厲害。但是，由于種種原因，造成了企業的倒閉、失敗。比如像諾基亞的領導說，我們什么都沒有做錯可我們就是失敗了。這就會產生一個連企業自己都不知道為什么的問題。所以，到底怎么去思考這些方面，是需要企業家和學者好好總結的，因為說不定哪個地方會殺出來個程咬金把路給堵死了。
重生的。相對的，有一些企業可以死而復生、鳳凰涅槃。比如通用汽車公司、房地美、房利美，就是政府不讓它死。當你成為社會生態的一環，一旦你這環斷了，其他環都會出問題的時候，這樣的地位就是比較穩固的了。所以，要做到“不是自己要活，而是別人不讓你死”。當做到一個連別人都想讓你活的企業，就實現了企業之間的共生、共贏。
成熟的。那么成熟的世界級企業呢？微軟、英特爾、甲骨文、沃爾瑪。微軟的操作系統統一了天下，現在就只剩下賣專利了。像沃爾瑪的許多創新都已經成了行業標準，掀起了零售業乃至整個商業的持續革命。有些企業可能會持續許多年，也有一些可能會走下坡路。
長青的。就是指幾十年甚至上百年的世界級地位都極其穩固，企業品牌非常好，并不斷地、持續地進行創新與變革的企業。這樣的企業是最值得我們研究的。但是，這樣的公司往往是一些讓人進去了之后覺得一點勁也沒有，沒有什么問題發生，也沒有什么故事好講的公司。大概這也是剛剛黃老師所講的悖論，常青的公司已經變成了一個讓人看著不優秀，但總是活著的公司。這些企業有：寶潔、可口可樂、IBM、荷蘭皇家石油、?？松梨谑?、豐田企業、美國銀行、摩根大通等。
風口上的。例如蘋果、臉譜、三星、谷歌、阿里巴巴、華為等，我認為這些公司確實都是在風口上。他們經營不容易，企業不穩固，也不知道自己未來是會怎么樣。
未來的。當然，我們還是要看未來的，比如騰訊、百度在未來還能夠做的更好，當然如今的市值已經相當不錯了。這就是世界級企業的六種類型。
世界級企業的成長戰略（以華為為例）
企業如何走向世界級呢？我認為要成為世界級企業要從5個力量來推動它：第一，想不想。也就是需要有企業家精神、奮斗的勁頭，有欲望；第二，能不能。有沒有資源，以及資源能不能支撐企業；第三，會不會。也就是你有沒有招數，方法，能不能走對路子；第四，該不該。有時候走的路你想成、你敢成，但有可能最后不該你成；第五，敢不敢。就是膽魄，因為有太多的風險、困難在等著你。
華為沒有成功，華為只是在成長
如今的華為已經做的很大了，員工約16萬，進入世界500強285位，營業收入395億美元，凈利潤34.7億美元，進入140個國家市場，市場占有率16%，海外營收占65%，成為了讓外國企業比較害怕的一家公司。
世界級企業，就是在同行業中伸出一只手來就可以數的到，是與有可比性的公司相比較時排在前列，至少要是前五名。另一方面，沒有業績也不能稱得上是世界級。企業一定要非常的有錢，也就是有規模。再者，增長率也是企業走向世界級的參考要素，也就是企業未來的發展還會不會有空間。
華為的“八做”
然而，企業如何才能夠真正走向世界級？我們把華為的“八做”和前面的八卦圖、雷達圖相聯系，做一個系統的思考。華為提出“聚焦戰略，簡化管理”（華為公司2014年六項管理重點），我們可以做一個了解。
做大——鼓勵有效增長。2014年要平衡短期經營績效提升和長期有效增長，將更多精力和資源投向未來，在聚焦的戰略領域、核心技術和戰略客戶、戰略市場格局上敢于進行戰略投入。
做強——有限資源集中投入。在產品與技術領域圍繞SoftCOM網架結構進行投資，繼續強化面向客戶界面的投入，建成戰略預備隊（包括交付項目經歷和項目CFO、銷售項目經理和解決方案重裝旅）。
做快——推進組織變革，加大一線授權。2014年，公司將進一步推進組織變革，下移管理重心，推動機關從管控型向服務、支持型轉變，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、有權；讓最清楚戰場形勢的主管指揮作戰，從而提高整個組織對機會、挑戰的響應速度。
做快——圍繞“五個一”（PO前處理1天、從訂單到發貨準備1周、所有產品從訂單確認到客戶指定地點1個月、軟件從客戶訂單到下載準備1分鐘、站點交付驗收1個月）目標，打通相關流程和IT系統。
做局——提升全球化水平。華為正面臨各種貿易保護和網絡安全等方面的挑戰和風險。2014年，華為將繼續推進全球化建設；整合全球資源，提升公司的效率和能力；促進本地經營團隊能夠承擔起本地經營責任，不論國籍都能獲得相應的授權；優先化海外子公司運營管理機制，保證合規運營。
做人——激勵全球優秀員工與公司共同長期奮斗。要提升管理的人性化、尊重員工、信任員工、鼓勵員工和華為共同成長。在外部環境暫時難以改變的情況下，我們將更多地致力于工作環境的改善，讓員工盡可能呼吸到新鮮的空氣、引用高品質的水。進一步增強整體薪酬市場競爭力，并使長期激勵覆蓋到全球更多華為優秀員工。
華為在2014年的六項管理要點中提出來的理論，基本的核心思想是圍繞“七做”在走，而不是“八做”。第一是“做大”，規模經濟永遠在起作用；第二是“做強”，有效率的增長。當然，在過程當中還講到“做長久”一說。此外，我發現第三、第四條，都是講到“做快”，以速度搶機會，抓住點子、攻下山頭，山下所有的資源就都是你的，這樣一種基本戰略對于我們中國企業來講都是必要的。所以，這兩點都是在講“做快”的問題。后面講的是“做局”即在全球如何布局，戰爭、斗爭、競爭到底如何去做。最后，就是“做人”的問題，怎么才能考慮到社會責任、員工的持續奮斗等等。這里講的“八做”中只有“七做”，還有一做就是“做新”。
華為的“八不”
此外，華為還有“八不”，也就是不要做什么的問題。
第一，不做無價值的創新。不強出頭，不做冒險者，只做有價值的創新。這涉及到自己怎么控制創新的節奏、投入產出比以及創新所產生的價值。所以，這一點是華為經常所講的：領先一步是先進，領先兩步是先驅，領先三步是先烈。也就是說創新必須考慮到節奏問題，要記住這是企業的創新，而不是研究院的創新。柯達公司是一個例子，現在柯達只剩下賣技術的人，這就是過度創新導致的后果。
第二，不進入信息服務業。這也是《華為基本法》中提到的。這個里面有兩層含義，一方面是讓企業的內部機制永遠處于激活創造，另一方面不和下游客戶搶生意，也就是價值鏈和生態鏈運作的問題。就是不與客戶爭利益。
第三，不做市場規則的破壞者。市場總有游戲規則，對于后進入者來說，之前的規則是多年形成的，建立了一種比較和諧的局面，不打價格戰，不擾亂市場，企業不能夠隨意破壞這種均衡游戲規則，以免帶來群起而攻之的后果。這個就是我們要用理性、妥協來做的事情。要將企業國際化，也就是要共生、共享，實際上也是這個道理——不去做市場規則的破壞者，就是研究如何生存。作為一家中國的公司不可能像國外一些企業一樣，擁有良好的品牌口碑、人才團隊等基礎。如果我們的團隊還弱小，還不足以和強大對手抗衡，我們就需要韜光養晦，寧愿放棄一些市場，一些利益，也要與他人合作，成為伙伴。
華為的弱者生存法則：“物美價廉”。只能夠用弱者的生存法則攻擊強者，同時也要給強者留點東西，一般企業可能會選擇價格戰或低價的路線。但華為就做到了既保證不打價格戰，在降低價格的情況下，還有利潤可賺。這是由于華為有這種機制：我不是以打敗競爭對手來定價的，而是以滿足客戶需求來定價格；需求高價格就高一點，需求低價格就低一點。在結盟這一點上就是不一樣了，比如說，海外一個大的通訊運營商他們很厲害，你拿過去低價，他只是拿你當跟別的供應商叫價的武器而已，不會跟你簽合同。因此，想要簽合同的突破點在于小運營商，因為他們和你的價值觀、市場地位是一致的，希望通過你帶給他們的低價降低成本、滿足客戶需求，同大的電信運營商去競爭。這樣才能夠形成市場的突破口。應做到這樣，而不是光用價格戰就可以了。但是，就這一點來講，實際上還有很多的條件，這個產品本身不能說打一槍換一個地方，賣出去了就不管了。而應該有一個長期的思路、做法，對方才可能買你的東西。對方有通訊設備的投資性、長期性，不斷的擴容，不斷的升級，這就不能以打價格戰的方式，也不能走機會主義方式。
華為為什么能夠做到低價格？這一點我覺得華為想明白了——低價格一定來自于低成本。沒有低成本，利潤就沒有了，要保持一定的利潤必須保持低成本。低成本看似誰都能夠做到：把工廠搬到中國來，勞動力成本就降低了。然而，誰都能做的事情不能形成壁壘，因此華為用的是知識低成本，不是勞動力的低成本，也就是說利用了“有才的人做事效率高”所產生的優勢。由于勞動力低成本別人也容易辦到，易形成競爭，沒多久就能把你攻掉。所以，當低成本形成武器，別人也可以把研發部門也搬到中國來，不過這一點還真搬不過來，因為涉及到技術、研發等很多的問題。就好比，蘋果最新的手機和中國簽了一個協議——必須把信息存儲放在中國才可以賣，這個就和技術背后的信息都可以聯系了，老外做不到，就自然形成了壁壘。知識分子、有才的人憑什么便宜給你打工呢？俗話說：“好貨不便宜，便宜沒有好貨”。華為采取知本方式——員工持股，知識成本的延期支付，我現在不給你，將來給你的更多。這就是知本論的問題，不是資本論的問題了。
華為不反壟斷。和微軟、思科的CEO聊天，他們都說害怕華為站起來，舉起旗幟反壟斷。但是華為不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著思科的傘，你們在前面賣高價，我只要低一點，也能賺大把錢。我知識成本低，我照樣賺。這樣才能夠不斷的投資研發。
第四，不做科學家。實際上剛才講到的不做無價值創新就是在說這個事情。所以華為講，“華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為”。華為需要的是能夠把事情做完，而不是如同自己是一個學者、科學家一般，要以客戶為中心研發東西，滾動往前發展。所以，在華為不能有技術情節，不能像哥德巴赫猜想一樣，整天在猜想破解一些東西。這里邊的思路不是高低的問題，而是企業本質的問題——要對產品的市場成功（商業成功）負責。
第五，不做農民。任何事情自己做，就是農民年 ！不能開放合作，那就是一定會死掉；開放資源、互相溝通，才能夠活下來。
第六，不做圣人。華為不把自己弄成道德楷模，企業就是企業，有自己的使命，核心責任是盡量擴大公司資產價值，不賺錢企業就無法生存。所以，一個人圍繞自己的使命，自己的職業去考慮問題才能夠做到這一點，就是在社會上做什么事情。
第七，不介入政治和私交政府官員。這個是為了安全。你來的是一家公司，你的使命就是賺錢，你是來服務客戶的。政治上的事情，不能介入但也不能不關心，華為制定的許多高層干部的守則就是在做這個事情。
附：華為干部行為守則：1、公司高層不在任何政府組織或非政府組織內兼職，不參政議政；2、公司高層和干部不參加任何論壇或類似活動；3、公司高層在任何對外場合和對內（下屬參與）場合不討論、議論相關敏感政治話題；4、在社區內，公司高層未經批準不擅自約見政府官員。若因業務關系原因遇到政府官員，不允許發表個人政見，只能禮節性問候；5、在與客戶、供應商、競爭對手的交流中不談論政治話題和公司商業秘密及未公布的數據；6、公司管理層和相關部門在業務工作中與銀行、工商、稅務、海關等機構來往，交流內容只限于具體業務，公司的介紹以統一的版本為準，做到有禮有節，把握分寸，保持適合的距離。
第八，不迷信（吳春波教授的觀點）。我覺得這一點認同華為的觀點。許多企業中整天都在講老板退休了怎么辦？老板不干了怎么辦？甚至是關心一個不該關心的事情。一個企業、一個人都是有壽命的，這些都是周期性的。我們擔心的事情從管理的角度并沒有什么意思。有很多的企業一天一天的去拜大師，去看風水，一天琢磨這個事情就是雜念太多，他覺得自己的企業百年、千年、萬年都能存活下去，實際上是幾乎不可能的。所以，我們到底怎樣去考慮這個問題？應該有我們自己的方法。
華為的“五法”
最后，講一下華為的五法：第一，戰法；第二，掙法；第三，管法；第四，活法；第五，死法。
華為戰法（八大戰略）。其實有很多，在這里我只是列了華為8大戰略：聚焦戰略、機會窗戰略、人才壟斷戰略、紅藍軍戰略、知識產權戰略、標準戰略，國際化戰略、競合戰略。華為的戰略大家都已經很熟悉了，但戰法卻有不同的點。
華為掙法。華為的掙法是什么？可能是一個由功利人格向自由人格不斷升華的過程?！叭鞯娜瞬艗旯べY，二流人才掙獎金，一流人才掙股權，超一流人才掙自由?！蔽矣X得這一點是華為讓自己不斷的變為自由王國的機制的建設的出發點，包括利出一孔。華為堅持不上市也是如此。為什么要上市呢？這個思路比較有意思。上市，就是換一種東西出來。首先，以權力為代價換錢不值；其次，以安全為代價換錢，肯定也是不值；再次，以健康為代價換錢更不值；最后，以快樂為代價換錢不值得。倒不如想一些心態好的招來管理。華為講的不上市是講什么呢？實際上講的還是有一點苦的東西。我盡量讓這幫人跟我合作，我們不能讓企業的中高層管理者成為富人。你們可以成為負債人、有資產的人，就是不能夠成為一堆有錢人。因為錢多了，人一般都是不干活了。所以任正非要求“持續艱苦奮斗”。
華為管法。華為的管法就是從他律人格到自律人格?！叭鞴芾砣斯芟录?，二流管理人管同級，一流管理人管上級，超一流管理人管自己?！弊罱鼛啄甑臅r間我一直在研究商業倫理或者企業家的自律問題，思考我怎樣才能夠不等別人倒，不踩別人腳，不掙不該掙的錢，不說不該說的話。這種從“不”開始的思考，也就是華為講的“八不”的意思。所以，在《華為基本法》之后，過了大約七八年時間，華為訂立了《華為的商業行為準則》，就是關于“不做什么”的。這點和追求世界級是反過來的，就是對自己的人要進行限制、約束。這個里面的基本準則、行為指南、責任和處罰等等，都是用來約束行為的。
附：華為管理進步三步曲：先僵化、后優化、再固化，是華為公司行之有效的管理進步的基本方針之一。這是規律，不可以隨便創新，這也是華為在這個方面提出的很有價值的管理理論。
附：華為組織結構變革
從這張圖中，比較以下三家公司：從簡單型到簡單職能型、簡單直線型，再到事業部、戰略事業群，這條是海爾的路；華為走的是就是跨國職能；聯想則是用控股公司的方式來做事情。所以，各家公司走的路是不一樣的。我覺得聯想應該偏向于資本邏輯；而海爾偏向于勞動的邏輯；華為是偏向于知識邏輯。但最后大家是會殊途同歸，那就要看誰能走的通，最后成為全球公司。
華為活法。生于憂患，“華為最基本的使命就是活下去。”每天都在想著最后24小時怎么辦，正所謂生于憂患死與安樂，這樣就能激勵自己的危機感。這種危機感就是組織實際想要活下去的愿望，不僅組織自己希望活下去，員工希望活下去，客戶希望活下去，這就是企業的使命，已經不僅僅是為了企業本身活而活著了。這就是華為的活法，聽上去講的是最低的標準，連賺錢都不算，但實際上我認為有非常高的思路在里面。所以，如此的基礎上在搞持續變革、搞一個“四馬”：賽馬，相馬，育馬，殺馬；以及“四換”：換人、換導、換規則、換自己。這些都是不斷活下去要講的內容，是圍繞客戶、圍繞市場需求不斷的調整自己、自我批判、自我反思、持續變革的問題。
華為實際在用不同層面的人來支撐不同階段的發展。在剛剛開始時，這個是創業精神，后來就變成專業精神，再往下走就是職業精神、企業家精神。不同精神支撐企業的不同發展階段，因此不同階段你用的人肯定也不一樣，原來的人可能就到了基層或被派出去，而高層領導肯定是具備企業家精神的。
華為認為“活著才是硬道理”什么叫活著？實際上，剛施煒老師也是講了一句話，“我思故我在”，不斷思考，不斷創新就是這個意思。
華為死法。剛剛已經提到，活著是偶然，死去是必然。所以，吳春波老師所寫的《下一個倒下去會不會華為》就是在思考倒下去的問題。實際上，對于一個人或者一個企業來說是一樣的，首先就要生逢其時、運氣好；第二就是活出模樣來；第三是死得其所。這是一個周期性的問題，華為也是這樣來走的。但是，在死去之前要做的是什么事情？如果是價值觀問題，只需決定不需討論；如果是科學問題，只需證明不要爭論；如果利益問題，只需算帳不需動情；如果是宗教問題，只要耳朵不需嘴巴；如果是精神問題，趕緊躲開不要靠近；如果是死亡問題，知道就行了，想都別想。
生與死之間的距離，呼吸之間
我們在講的是生命、宿命、使命的問題，生與死之間就是呼吸的距離，這個道理能不能明白就是迷和悟之間的距離，只在一念之間。
“華為總有一天會死去，我們的一切努力都是為了推遲這一天的到來！”“生命總是要終結的，我們現在所做的一切努力就是延長華為的壽命，不要死得那么快，更不要死得那么慘！”
最后送大家一句話，如果你是偉大的企業，活著就夠了！如果你是個偉大的人物，不活著都行。謝謝大家。
