彼得·德魯克： 每個人都應成為自己的“首席執行官”
時間：2020-02-07 11:00 來源：21世紀經濟報道編者按
成功的事業，不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準備把握機遇時水到渠成的。
自我管理，需要每一個知識工作者，在思想和行動上，都要成為自己的“首席執行官”。
我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。
不過，有了機會，也就有了責任。今天的公司并不怎么管員工的職業發展；實際上，知識工作者必須成為自己的首席執行官。
你應該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發展道路，并在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、干出實績。
要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識——
不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。
因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。
歷史上的偉人——拿破侖、達芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。
不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我們當中的大多數人，甚至包括那些還算有點天賦的人，都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。
我們必須學會自我發展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長達50年的職業生涯中保持著高度的警覺和投入——
也就是說，我們得知道自己應該何時換工作，以及該怎么換。
我的長處
多數人都以為他們知道自己擅長什么。其實不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什么——即便是在這一點上，人們也往往認識不清。
然而，一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作，是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。
以前的人沒有什么必要去了解自己的長處，因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業：農民的兒子也會當農民，工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。
但是，現在人們有了選擇。
我們需要知己所長，才能知己所屬。
要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法(feedback analysis)。
每當做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個月后，再將實際結果與自己的預期比較。
我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。
比如，回饋分析法使我看到，我對專業技術人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實與那些涉獵廣泛的通才沒有什么共鳴。
回饋分析法并不是什么新鮮的東西。
早在14世紀，這種方法由一個原本會永遠默默無聞的德國神學家發明，大約150年后被法國神學家約翰·加爾文和西班牙神學家圣依納爵分別采用。他們都把這種方法用于其信徒的修行。
事實上，回饋分析法使他們的信徒養成了一種始終注重實際表現和結果的習慣，這也是他們創立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達30年的原因。
我們只要持之以恒地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年)，發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。
在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最后，你還將了解到，自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。
根據回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動。
1、首先，最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方。
2、其次，加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。
它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學家是天生的，但是人人都能學習三角學。
3、發現任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。
有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。
比如，很多一流的工程師遇上與人相關的事就束手無策，他們還以此為榮——因為他們覺得，對條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。
與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業人員常常以他們連基本的會計知識或數量分析都一無所知而自傲。
不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。
其實，要讓自己的長處得到充分發揮，你就應該努力學習新技能、汲取新知識。
另外一點，也同樣重要——糾正你的不良習慣。
所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。
例如，一位企劃人員可能發現自己美妙的計劃最終落空，原因是他沒有把計劃貫徹到底。
同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創意能夠移動大山。但是，真正移山的是推土機，創意只不過是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。
這位企劃人員必須意識到不是計劃做好就大功告成，接下來還得找人執行計劃，并向他們解釋計劃，在付諸行動前須做出及時的調整和修改，最后要決定何時中止計劃。
與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。
禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發生摩擦是一個自然規律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。
禮貌，其實也很簡單，無非是說聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。
許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點。
如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。
把預期和實際結果進行比較，也會發現自己不能做什么。
我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸的水平都達不到。
人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。
他們應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上，因為，從無能到平庸，要比從一流到卓越，需要人們付出多得多的努力。
然而，大多數人，尤其是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實，他們還不如把精力、資源和時間花在將稱職者培養成佼佼者上。
我的工作方式
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。
實際上，我們當中的大多數人，甚至不知道“不同人有著不同的工作方式和表現”。
許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無所作為。
對于知識工作者來說，“我的工作方式是怎樣的？”可能比“我的長處是什么？”這個問題更加重要。
同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。
不管個性是先天決定的，還是后天培養的，它肯定是早在一個人進入職場前就形成了。
正如一個人擅長什么、不擅長什么是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。
而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是采取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。通常，幾個常見的個性特征，就決定了一個人的工作方式。
我屬于讀者型，還是聽者型？首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀信息）還是聽者型（習慣聽取信息）的人。
絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。
沒有幾個聽者型的人，可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。
試圖從聽者型轉為讀者型的人不可能發揮才干或取得成就。
我如何學習
要了解一個人的工作方式，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。
許多一流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學往往是十足的折磨。
關這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習，而靠寫來學習，這已成了一種規律。學校不讓他們以這種方式學習，所以他們的成績總是很糟糕。
所有的學校都遵循這樣的辦學思路：只有一種正確的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟別人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。實際上，學習大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳盡的筆記來學習。
例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄。
當被問及他為什么還要用筆記下來時，據說他回答道：“如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。”
有些人在實干中學習。另一些人通過聽自己講話學習。
我認識一位公司總經理，他把一個平庸的小家族企業發展成行業領軍企業。他是一個通過講話學習的人。
他習慣于每周一次把全體高層管理人員召集到他的辦公室，隨后對他們講上兩三個小時。他總是提出政策性問題，在每一個問題上提出三種不同觀點。
但他很少請這幫同事發表意見或提出問題，他只需要聽眾聽他講話。這就是他的學習方式。
雖然他是一個比較極端的例子，但是通過講話學習絕不是一種少見的方法。成功的出庭律師也以同樣的方式學習，許多診斷醫師也是如此（我自己也是這樣）。
在所有最重要的自我認識當中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學習的。當我問人們：“你怎么學習？”大多數人都知道答案。
但是，當我問：“你根據這個認識來調整自己的行為嗎？”沒有幾個人回答“是”。然而，知行合一是取得成就的關鍵；如果知行不合一，人們就會無所作為。
我屬于讀者型還是聽者型？我如何學習？這是你首先要問自己的問題。
但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關系下與他人共事？
有些人最適合當部屬。二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：“巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。”
一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。
另一個關鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執行決定。
順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。
最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。
顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什么樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。
其他有助于認識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？
在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。
下面這個結論，值得我們反復強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你干不了或干不好的工作。
我的價值觀
要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：我的價值觀是什么？這不是一個有關倫理道德的問題。道德準則對每一個人都一樣。
要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為“鏡子測試”。
20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中注定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長。
然而，在1906年，他突然辭職，不愿主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。
這位國王是一個臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據有關報道，這位德國大使曾說：“我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客。”
這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什么樣的人？
在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。
但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對于一個組織的價值體系來說。
如果一個組織的價值體系不為自己所接受，或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。
讓我們來看看一位十分成功的人力資源主管的經歷。這位主管所在的公司被一家大企業收購。
收購之后，她得到了提升，從事的是她以前做得最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。
這位主管深信，在選人時，公司只有在排除內部的所有可能人選后才能從外部招聘人才。
但是她的新公司認為應該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。
對于這兩種方式，需要說明的一點是，根據我的經驗，適當的方式是兩者兼顧。
然而，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實質是價值觀的不同。
這說明在該公司人們對以下三個問題有著不同看法：
1、組織與員工之間是怎樣的關系； 2、組織應該為員工以及員工的發展承擔何種責任； 3、一個人對企業最重要的貢獻是什么。
經過幾年挫折，這位主管最終辭職——盡管她的經濟損失很大。她的價值觀和這個組織的價值觀就是無法融合。
同樣，一家制藥公司無論是通過不斷的小幅改進，還是通過幾次費用高昂、風險巨大的“突破”來取得出色業績，都主要不是一個經濟問題。
這兩種戰略的結果可能都差不多。
實質上，這是兩種價值體系之間的沖突。
一種價值體系認為，公司的貢獻是幫助醫生把他們已經在做的工作錦上添花，另一種價值體系的取向是，進行更多的科學發現。
至于一個企業的經營是著眼于短期結果，還是注重長遠發展，這同樣是價值觀問題。
財務分析師認為，企業可兩者同時兼顧。成功的企業家知道得更清楚。
誠然，每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長期增長之間的沖突中，每一家公司都將決定自己所選擇的重點。
從根本上說，這是一種關于企業職能與管理層責任的價值觀沖突。
組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。
兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。
一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突，相反，兩者能產生互補。
但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。
在這種情況下，這個人所做的工作，似乎并不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。
價值觀是并且應該是最終的試金石。
我屬于何處
少數人很早就知道他們屬于何處。
比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。
物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。
然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什么？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什么？
隨后，他們就能夠并且應該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應該能夠決定自己不屬于何處。
已經知道自己在大公司里干不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。
已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。
同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。
“是的，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點，采取這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來處理當中所牽涉的關系。這是我在這個時間范圍內應該會取得的成果，因為這就是我。”
成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀后，準備把握機遇時水到渠成的。
知道自己屬于何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
我該做出什么貢獻
綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什么貢獻？
因為他們該做出什么貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的。
以前的人大多都處于從屬地位，別人吩咐他們做什么，就做什么，這被認為是理所當然的。
甚至到了20世紀50年代和60年代，那時涌現出的知識工作者（即所謂的“組織人”，organization man）還指望公司的人事部為他們做職業規劃。
隨后，到20世紀60年代末，就再沒有人想讓別人來安排自己的職業生涯了。
年輕的男男女女開始提出這個問題：我想做什么？而他們所聽到的答案就是“你們自行其是吧”。
但是，這種回答同“組織人”聽命公司的做法一樣錯誤。
那些相信自行其是就能做出貢獻、實現抱負、取得成功的人，一般連三點中的任何一點都做不到。
盡管如此，我們還是不能走回頭路，讓別人來吩咐、安排自己要干什么。
對于知識工作者來說，他們還不得不提出一個以前從來沒有提出過的問題：我的貢獻應該是什么？
要回答這個問題，他們必須考慮三個不同的因素：
1、當前形勢的要求是什么？ 2、鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價值觀，我怎樣才能對需要完成的任務做出最大貢獻？ 3、最后，必須取得什么結果才能產生重要影響？
請看一位新任命的醫院院長的經歷。這是一所享有盛名的大醫院，30年來一直就靠名氣順利經營著。新院長上任后決定了自己應做的貢獻：兩年內在醫院的某個重要領域建立起卓越服務的標準。他決定以急診室為重點，因為該院的急診室地方比較大，受人注意，而又秩序混亂。他決定，到急診室就診的每一個患者必須在60秒鐘之內由一名合格的護士接待。一年之內，該醫院的急診室變成了美國所有醫院的樣板，又過了兩年，整個醫院的面貌煥然一新。
正如這個事例所表明的，把眼光放得太遠是不大可能的——甚至不是特別有效。一般來說，一項計劃的時間跨度如果超過了18個月，就很難做到明確和具體。
因此，在多數情況下我們應該提出的問題是：我在哪些方面能取得將在今后一年半內見效的結果？如何取得這樣的結果？回答這個問題時必須對幾個方面進行權衡。
首先，這些結果應該是比較難實現的——用當前的一個時髦詞說，就是要有“張力”（stretching）。
但是，這些結果也應該是能力所及的。設定一個不能實現的目標或者只能在可能性微乎其微的情況下實現的目標，根本不能叫雄心勃勃，簡直就是愚蠢。
其次，這些結果應該富有意義，要能夠產生一定影響。最后，結果應該明顯可見，如果可能的話，還應當能夠衡量。
確定了要實現的結果之后，接著就可以制訂行動方針：做什么，從何處著手，如何開始，目標是什么，在多長時間內完成。
